（精品）品牌学概论第十讲（品牌危机管理）

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1、品牌危机管理1.健力宝—东方魔水2.3.李经纬一生命运多舛。李经纬简介4.20世纪70年代，因喜欢玩球，李经纬被三水县体委看中，提拔到县体委当了副主任，几年后，他又被县政府调到三水酒厂当厂长。并且创办了健力宝饮料厂，并借国际赛事的契机迅速打响了品牌。1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，第三年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”。5.首创“拉环有奖”1991年，李经纬异想天开地策划出一个“拉环有奖”的促销创意。成了日后“揭盖有奖”营销方式的鼻祖。6.走向国际：李经纬还将“健力宝”的广告做到了美国总统大选上，一举成为国际知名品牌。7.19

2、94年，国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。1997年，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项均排名中国饮料行业第一，健力宝集团年销售额超过50亿元。8.陷入“贪污风波”2002年，李经纬突然陷入“贪污风波。2011年11月2日，佛山中院对此案进行一审宣判，李经纬被依法判处有期徒刑15年，并处没收个人财产15万元。9.1.1984年，李经纬创办健力宝饮料厂，推出同名饮料品牌，并成为中国奥运代表团首选饮料。2.1991年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。3.1994年，健力宝隆重庆

3、祝创业10周年，产品销售超过18亿元，名列全国饮料酿酒行业的首位。4.2002年1月15日，三水政府向浙江国投转让健力宝75%的股份，作价3.38亿元，28岁的张海出任集团董事长。5.2004年8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。6.2007年，台湾统一集团入主健力宝贸易公司。（综合）健力宝大事记载10.1.战略思维的老化。2.内部管理混乱政府安插人，股份的认购，管理层的混乱。3.产权不清晰与当地县政府的关系4、资金不到位健力宝管理危机的原因11.张海时代的健力宝12.1.为了一扫李经纬时代的“老气”，张海一上台，就对健力宝进行了大刀阔斧的“格式化”改

4、革，朝“时尚饮料”方向来了个180度的大拐弯。2.2002年4月，张海舍掉五六个亿的营业额，把健力宝旗下的非健力宝品牌产品全部停产，旋即推出了“第五季”等六大系列25种饮料，令人眼花缭乱。3.在高密度的广告轰炸下，“第五季”全年获得了10亿元的销售额。这让张海的信心爆棚，2003年，他急不可耐地推出了另一个全新的品牌——“爆果汽”。为了更吸引年轻消费者的眼球，他大胆地启用了被人戏称为“农药瓶”的黑塑瓶作为产品包装。。张海时代的健力宝13.14.张海的原意是用健力宝攻运动饮料市场，用第五季、爆果汽来进攻生活饮料市场，从而形成夹击.这一行为导致在市场上拼杀多年的核心产品健力宝运动饮料，已不知不

5、觉间被张海“休克”掉。1.健力宝成功的基因及核心竞争力，就这样一点点地被削弱、剔除。2.过度的产品延伸加上过度的广告轰炸3.让健力宝的定位更加模糊不清——在五花八门的产品堆里，它从运动饮料的代表沦落为一个人人皆知却又人人不清楚的饮料品牌。15.成功要靠管理。健力宝历经20年，作为中国企业发展的一个典型，走到如此地步，除了战略的迷失，同样是败在管理上。健力宝缺乏适应饮料行业激烈竞争的系统执行力。战略的迷失让健力宝走入多元化的陷阱。缺乏充足的现金支持总结16.可口可乐和百事可乐有同样的问题，但是它们显然是更有经验。它们不需要改变产品，只是不断往烘托产品的文化标签中注入新的元素。并没有完全改变产

6、品的精髓和失去主产品的杠杆作用。相比可口可乐和百事可乐17.现在的健力宝—逐渐复苏的道路18.品牌危机一、何谓品牌危机？是指由于各类原因的突变或品牌运营、营销管理的失常，而使得品牌形象受损，并造成社会对品牌产生不信任，进而威胁到品牌乃至企业生存的危机状态。19.二、品牌危机的原因1.内部原因（1）、质量原因（丰田召回门书）（2）、人力资源原因（3）、财务方面的原因（健力宝）（4）、战略与组织原因20.2、外部原因（1）宏观因素导致（911事件）（2）假冒商品引发的危机（3）恶意伤害行为引发的危机（蒙牛高管（4）媒体报道引发的危机（三株集团）（5）受行业其他品牌影响引发的危机（三鹿）21.3

7、、品牌自身原因（1）品牌观念落后据一份权威调查显示，我国150家企业中，注重制定品牌管理战略的只有3家。除了健力宝之外，秦池，爱多，孔府家酒等都是由于其片面的品牌观念，只追求广告所带来的知名度而不重视品牌自身的建设，最终在市场上销声匿迹。22.（2）品牌决策失误（张海时代的健力宝）企业决策影响着品牌的命运由于决策错误，“福特”由1999年盈利72亿美元跌至2001年亏损54亿美元，给福特品牌带来巨大的伤害23.三、品牌如