目标与目标管理

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1、第五章目标与目标管理目标的性质目标体系的建立目标管理及目标管理计划任务书第一节目标的性质目标：个体、组织、群体和整个组织承诺在未来要达到的具体业绩，它提供了所有决策与计划的方向，并构成控制标准。组织及组织内的每个部门、每个人都有自己的目标，这样组织内目标构成了一张网络。同时各种目标又具有一定时间跨度。这样组织的目标构成了一种时空体系组织目标的类型和特点总目标战略目标远期目标部门目标行动目标近期目标岗位目标每一个成员的具体行动指南多元性——处理多目标之间的关系层次性——相互关联，层层分解时间性——目标的动态变化爬山理论从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。但事实上

2、，登上顶峰的人是少数。问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。成功条件有一个清楚正确的目标——有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制诱惑。一、目标的时空体系社会经济目标宗旨组织目标职能目标各部门目标个人目标图5-2组织目标的空间体系宗旨规划策略政策程序规则预算组织目标的作用目标就是方向。引导我们集中精力。目标就是里程碑。使我们知道自己所处的位置，以及还有多远的路程。目标就是推进剂。可以集腋成裘，逐步推进。目标分清责任。明确对每位员工的期望。目标催人奋进。使人们从日常工作的无聊中解脱出来。制定合理的目标目标描述符合SMART要求。S：明确的（S

3、pecific）M：可衡量的（Measurable）A：能达到的（Attainable）R：相关的（Relevant）T：有期限的（Time-bound）目标表述要求——目标表述实例剖析“实现利润最大化”“增加销售收入与销售量”“2008年增加15%的广告费支出”“成为行业研究开发领域的技术领先者”“成为行业中最盈利企业”标准与期限不清，无法衡量考核。目标可能会产生不协调，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。广告费支出增加只是活动而不是目的。范围太宽不明确而难以操作。最盈利的标准与水平是什么？二、目标的多样性组织内的管理工作是多种多样的，目标也是多种多样的。宗旨太抽象，不能具体指

4、导企业的日常运营，跨越时间长，不便于控制。总目标：获得或保持有利的市场地位；开拓国际市场；获得一定的利润率或投资收益率；树立好的社会形象；开发一种足以建立竞争优势的特异能力等。不同组织的总目标也会有差异：盈利性组织、学校、社会团体、慈善组织……组织的各部门也会有不同的目标：销售部：市场开发部：技术部：后勤部：生产部：客服部：人力资源部：……目标的量化问题为了便于管理，凡是可以量化的目标，应尽量给定可量化的目标，清晰、便于考核有些部门的工作的核心在于发挥员工的智慧、积极性，不适合制定量化指标则不能勉强，如公共关系部、市场开发部、广告设计员等，一般行政管理岗位等个人目标与组织目标

5、的关系组织的权力来源于接受，因此组织应该满足员工的需求制定组织和部门目标时，要考虑使组织目标的实现时，员工个人也获得相应成长与报酬，即个人目标与组织目标一致。三、目标的期限战略目标期限长，可执行目标期限短。不同企业的战略目标期限也有很大差别。决定目标规划期的主要因素：环境变化的速度和幅度产品的技术进步速度产品生命周期长期目标与短期目标的搭配长期目标的主要作用：为配置企业资源提供基础和标准；建立统一的企业风气或环境；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；推车理论：作为推车者的员工如果看不到远处的目标，当他已不仅仅满足金钱的激励时，他会失去推车的动力；有助于将目标

6、转变为明晰的组织结构；有助于企业树立良好的外部形象短期目标的主要作用是起到一个阶梯或里程碑的作用，所以必须是可以度量、容易考核的。第二节目标体系的建立目标体系的建立是将战略展望和前进方向转化为具体业绩标准，从而使公司的进展有一个可以测度的标准。应积极、大胆，有利于促进员工潜在能力的发挥，但是也要考虑实现的可能性，不能脱离实际。关于目标的张力：威廉·詹姆斯：自信=K·成就/目标一、目标体系类型：与财务业绩有关的标准和与战略业绩有关的标准财务目标战略目标收入增长提高市场份额收益增长缩短从设计到市场周期（比对手短）提高股东红利质量好于关键对手的提高利润率成本低于关键对手的提高既有投

7、资回报率产品线比对手的更宽获得有吸引力的EVA1在顾客心中拥有比对手更强大的形象获得良好的证券和信用评价卓越的顾客服务提升现金流被公认为技术和产品革新方面的领导者股票价格上升顾客满意度高于对手的获得有吸引力和持久的MVA2成为被公认的“蓝带公司”提高公司收入多元化程度在经济萧条期间稳定公司收益注1：经济附加值（EVA）=营业利润-所得税-债务成本-权益成本提留，即公司经营成果高于公司债务成本和权益资本的那部分利润。注2：市场附加值（MVA）=公司当前股票价格*在外股票数-股东权益，即公司升值后的总价值高