《蔡巍战略绩效管理》PPT课件

《《蔡巍战略绩效管理》PPT课件》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

战略绩效管理蔡巍 您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法； 指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好——管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题； 目标与指标 什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？ 目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度 什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量（有刻度的）——递进程度——形容和限定（每一个指标后都隐藏着人的行为，要充分的界定）——指标具有极性；（要清晰界定多或少为好。企业中当管理部门和执行部门合二为一时容易出现该问题）——指标是可以进行分解的；（不能够用综合的指标来考核单一的个体）某企业的考核指标； 指标的类型 练习如何评估一个总经理的业绩如何？如何评估一个公司战略发展部的业绩?如何评估一个公司的客户满意度？如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？ 指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量化指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 存在两种类型的目标宏观目标；具体目标； 目标与任务某企业的考核案例；“保证完成任务”还是“保证完成目标”； 目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到 指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。 绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。重点突出原则；员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。可行性原则；关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 绩效指标体系设计的原则充分沟通原则；在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。激励原则与公正原则；要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。职位特色原则；与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。综合平衡原则；绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 责任会计考核与价值树 职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核； 某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量； 价值树法 创造价值规则途径降低不创造价值的现金支出增加创造价值的现金支出加快现金的周转速度提高现金的盈利水平结论创造价值=改善经营×转换财务政策改善经营：提高利润率和周转率转换财务政策：资本结构和资金成本 投资报酬率==净利润股东权益×净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益×对应要素[资产周转率][销售利润率][财务杠杆倍数]杜帮财务模型 投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构 投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例 什么是价值树？价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。 价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。什么是价值树？ 价值树操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102 鱼骨图与头脑风暴 鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 头脑风暴法运用的规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点； 车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂 鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。 工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。 治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作 治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二 XN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况 案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。 随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？ 找到KPI的几种思路 关键结果领域法——KRA要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了 电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业营业利润全员劳动生产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率 短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。 连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额的比例新开店的盈利状况 策略怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。 工作板块法我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。 SP化工练习SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。 SP化工练习公司以往是总公司—分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑；新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。请根据以上特点，为公司建立KPI体系！ 鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图; 平衡计分卡 “山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、放羊、放羊！ 平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环 BSC的本质，绩效发展循环系 BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？ 4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长过程学习发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期 BSC与战略 战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度 什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；地图－－路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！ 某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度 某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量 案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。 案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。 平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式” BSC是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？BSC是基于短期计划来建立？ 战略地图(1)引进人才提高收入加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获 战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获 战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获 战略地图(4)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关内引外联科技创新培训和开发增加利润降低成本费用优化人才素质优化创新组织运作企业收获提高顾客满意度提高认知美誉度扩展知名度外部看法 123如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？战略财务角度私立部门组织为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？顾客角度为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度123使命公共部门组织为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？受托人角度为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客？顾客角度资料来源：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用战略地图：价值创造的简化模型 案例分析昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；产品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低1000元，可原料成本却降低了2000元，并且竹子3年长成后就可年年砍年年生，木材砍过后却要5年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？ 竹纸集团下属企业的战略地图财务角度竹原料供应内部过程学习与创新员工技能与创造性技能培训竹收购活动组织政府关系降低成本基地建设技术能力内部流程质量控制 案例中的几个循环降低成本<—内部过程<—学习与创新降低成本<—降低竹原料成本<—内部过程<—学习与创新降低成本<—降低竹原料成本<—学习与创新 BSC的分解与落实每个部门都有BSC吗？如果有，是什么角度？如果没有，如何落实BSC呢？ 战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。 战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。 战略地图分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部太阳能事业部股东价值降低成本＃海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设＃产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设＃绩效管理推进＃合计 行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素公共关系负面新闻曝光的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系责任单位负面新闻曝光的次数正面软文再不同媒体发表的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系正面软文再不同媒体发表的次数企业管理科企业管理科科室级衡量指标与是否平到名牌国家技术等级获得政府资金的额度与是否平到名牌与行业协会的关系和政府相关主管机构搞好关系获得政府资金的额度企业管理科企业管理科企业管理科 成本意识显性业绩角度客户角度项目管理角度研习创新角度YN化研院科研项目战略地图项目显性业绩项目成果要求项目外成果要求项目滚动发展顾客服务满意绩效记录及考评项目管理难点新点异点管理预研准备信息收集延伸科研工作成本控制 图8-2部门平衡计分卡模型技能提高学习培训业务创新战略与目标职能角度必须做好哪些方面工作？上级角度设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位的显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱点目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评 图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度必须做好哪些方面工作？上级角度聘用你主要是做什么的？绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?第一位的显性绩效目标测评技能提高学习计划完成利用资源成长目标测评素质态度技能应用工作管理目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评 直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解YN化研院整体绩效管理体系角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1 绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点模糊感觉判断法凭借感觉对下属进行判断考核容易操作，速度快；所有员工运用一套考核办法就靠一；由于指标模糊，模糊就意味着包含了所有考核指标；不同人对标准的理解可能不一致；同一个人，对同样的事务再不同的时间感觉也不一样；不同部门的员工之间无法对比；给员工进行绩效沟通相对比较困难；对于指标难以量化的小范围内的考核；要注意统一标准；关键事件法（问题事件检验法、工作事件检验法）记录工作中的关键事件——对作的特别好的和作的特别不好的工作进行记录；以事实为基础进行考核；只管理异常，不管理正常，操作成本比较低；工作多的人容易出错，可能会不公平；领导不能随时观察下属员工的工作，有些关键事件不好进行比较；不同人对关键事件的理解可能会不一致；工作难以量化的员工的考核；实现要对关键事件的行为指标进行定义； 绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点行为锚定法类似于模糊感觉判断法，考核时有相应比较明确的行为标准，按照上级观察到的员工的行为和行为标准进行对比；考核容易操作，速度快；一定程度上以事实为基础进行考核；不同人对标准的理解可能不一致；同一个人，对同样的事务再不同的时间感觉也不一样；不同部门的员工之间无法对比；领导可能无法随时观察到员工的行为；给员工进行绩效沟通相对比较困难；适用与基层的事务性的工作，如：店员；要注意统一对行为标准的认知；配对排序法对下属员工进行两两比较，以确定最后的排序；操作相对比较容易，成本比较低；可以给员工以压力，迫使其共同随企业成长；可能会造成人际矛盾；不同性质的工作很难以进行比较；没有明确的标准；同样职位的同种工作；冗员较多的企业，员工老化的企业；最好结合关键事件法，否则很难说服员工； 绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点360度评估法上级评估下级，下级评估上级，客户评估被考核者，相关部门评估被考核者；全方位的评估，比较全面的评价被考核者；对于管理部门不利；对于管理风格比较严厉的干部不利；可以用于KPI的参考，让被考核者了解别人或者别的部门如何看待自我；要结合关键事件法操作可能效果会更好；述职报告考核法；对年度，季度，月度的工作的计划完成情况进行总结，总结出作的最出色的工作和作的最不出色的工作；以计划为基础进行评价，以事实为基础；事先没有明确的目标指标；企业的中层高层管理人员；一定要规定述职报告的格式；采取委员会的方式为述职者打分； 绩效管理的方式考核方式优点缺点适用范围操作注意点强行排序法对下属的员工进行排名，一定要排列出成绩最好的和成绩最差的；可以给员工以压力，迫使其共同随企业成长；可能会造成人际矛盾；不同性质的工作很难以进行比较；在企业文化允许的情况下，可以大范围使用；冗员较多的企业，员工老化的企业；结合KPI操作可能会更容易说服员工；目标的制订的标准要统一；不同部门之间最好不要直接比较；KPI法事先确定明确的目标指标，最后根据事实进行评分；以事实为基础；体现公司发展战略；体现工作重点；员工对考核结果异议比较少；操作成本比较高；对管理基础要求高；对经理人的素质要求高；可以适用与全公司范围，但要根据管理水平而确定；明确目标指标；每个指标需要详细的定义； 指标的运用对比指标类型运用对比财务指标非财务指标相对滞后，不反应未来；操作性好，容易搜集到；反应企业的经营状况；如：利润；一定程度反应企业未来；操作性不好，不容易搜集，需要定义；如：员工流失率；滞后指标超前指标相对，与超前同时使用；如：利润对于客户满意度相对，与超前同时使用如：客户满意度对利润；定量指标定性指标用数字说话，操作成本比较高，尤其是非财务指标，有些可以转换成定性标准；操作中人为的因素比较多，需要细化操作标准；成本比较低；时点指标时期指标反应一个时点的状况；容易受到操纵；要不定期的检查；与薪酬挂钩要注意；反应一个周期的状况，需要成本进行统计；内部指标外部指标从内部找标准对比；数据容易搜集；从外部找标准对比，反应市场变化，成本比较高； 指标的运用对比指标类型运用对比总量指标相对指标反应总体的数量；资源配置不同的情况下，总量难以比较；资源配置相同情况下，可以进行比较；反应相对情况，可以相互比较；往往和总量指标结合运用；短周期指标长周期指标测量周期短，可以长周期测量；测量周期长，短周期测量不准确；结果指标过程策略计划指标最终的成果的体现；常是定量指标；反应过程策略，有定量指标也有定性指标； 几种方式的对比找KPI的方式优点缺点适用范围不适用范围操作程序操作注意点职位说明书与工作职责直接相关;容易理解与操作；指标与指标的关联性不强；相对静态文件;无法反映经营计划的变化;与战略的关联度差；与战略关联度不大的基层的员工;中高层管理干部；职责变化频繁职位；1、明确组织结构；2、梳理作业流程；3、编制职位说明书；4、从职责中找指标；职位管理明确；组织结构设置因战略而变化而不是因为人而变化；职责比较均衡（不会有因为能力不同而不同的职责）；责任会计划小核算单位，与经济利益直接挂钩；注重短期指标；财务管理成本增加；内部的交易价格难以确定；忽视的非财务指标；宏观的组织考核与直接与收入成本相关的员工；职能部门；1、明确组织结构；2、划分责任中心；3、预算；4、确定考核指标；内部转移价格有市场价格时，按照市场价格变化，无市场价格，按照成本价格变化；对成本的考核要结合目标成本制度； 几种方式的对比方式优点缺点适用范围不适用范围操作程序操作注意点价值树目标集中；反应企业价值创造的过程，指标与指标的关联性很强；容易确定KPI；注重短期指标；专业性强；容易忽视非财务指标；公司的中高层管理员工与生产、销售、供应等部门；职能部门的基层员工；1、开发价值树（杜邦财务模型）；2、确定路径；3、分配责任人；4、确定目标；预算管理体系完善；数据积累完善；鱼骨图兼顾财务与非财务指标；容易理解，操作性简单；指标与指标的关联性逻辑性不好；费时间；对公司战略路径体现的不好；目标明确，但是实施路径不明确的企业；全体员工；战略目标与路径非常明确的企业；1、确定公司、部门、职位目标；2、从结果、短板、策略、工作板块四个角度找指标；3、明确重点考核指标；1、不要把工作任务混同于职责；2、从四个角度找；平衡计卡兼顾财务与非财务指标；对战略体现明确；操作比较麻烦；战略与路径非常明的企业；没有明确的战略目标与路径；或者路径不成熟；对基层事务类员工效果不好；维持性工作体现不明显；1、明确战略、远景与战略路径；2、编制战略地图与战略地图说明；3、分解战略主题到各个部门；4、量化成考核指标；要有具体的战略主题定义； 适用范围找KPI的方式高层管理中层干部基层员工行政事务类员工平衡计分卡√√√×鱼骨图√√√√价值树√⊙⊙×责任会计√⊙√×职位说明书找指标××⊙√√适合，×不适合，⊙某些情况适合 操作路径找KPI的方式公司绩效部门绩效基层员工绩效行政事务类员工绩效效率路径一公司建立平衡计分卡部门建立平衡计分卡（不是按照传统的四个角度）个人建立平衡计分卡（不是按照传统的四个角度）职位说明书找指标低；路径二公司建立平衡计分卡部门分解公司战略主题部门补充从部门职能找指标；分解指标到员工；补充从职位说明找指标；职位说明书找指标较快；路径三公司建立鱼骨图部门建立鱼骨图个人建立鱼骨图；职位说明书找指标快；路径四公司建立鱼骨图；部门分解公司指标；同时补充部门职能指标；分解部门指标；职责补充；职位说明书找指标较快； 鱼骨图所用的表格——因素寻找表四个角度分析解释因素成果达到目标的成果可分成几个部分？策略实现的目标策略是什么？短板影响达标的主要因素是什么？工作板块要做的工作可以分成哪些部分？ 鱼骨图所用的表格——指标寻找表主要因素指标 鱼骨图所用的表格——指标选择表指标有效性成本区分度是否选择 鱼骨图所用的表格——KPI词典编号指标名称定义目的计算公式极性信息提供者责任人检查频率统计单位说明 平衡计分卡所用的表格——战略地图客户角度财务角度内部角度学习角度 平衡计分卡所用的表格——战略主题定义表板块战略主题战略主题说明财务顾客内部学习与创新 平衡计分卡所用的表格——战略地图分解矩阵部门战略主题 平衡计分卡所用的表格——战略主题指标寻找表维度目标指标指标值财务顾客内部学习与创新 指标分解表上级指标主要影响因素衡量指标指标责任人 职位说明书找指标的工具职能职责指标质量成本时间数量公司信息化规划和推广实施工作信息化推广计划达成率公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率已实施信息系统的二次开发电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率电子邮局维护电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数公司内外部网站、网页设计、维护与更新公司内外部网站、网页设计、维护与更新被延迟的天数 指标如何分解？ 指标的分解与落实三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？ 指标分解的原则下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI 上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。 分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法 可视化可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界驱动因素目标值上下级指标的函数关系 指标的分解步骤：寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人 HN公司的鱼骨图成为可持续发展知名服装企业队伍建设产能提高品牌树立筹备管理提升利润增长 关键成功因素第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标俄罗斯部经理客户服务员销售增长率利润增长业务经理利润增长率业务经理俄罗斯市场销售增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场销售增长率毛利率期间费用占销额的比例总经理总经理生产成本与制造费用降低率厂长欧洲市场毛利率财务费用占销售额的比例管理费用销售额的比例销售费用占销售额的比例新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员客户服务员欧洲部经理欧洲部经理俄罗斯部经理业务经理俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例欧洲部经理俄罗斯部经理总经理助理、财务经理财务经理采购成本挖潜额制造费用预算达成率采购部经理主料采购成本挖潜额辅料采购成本挖潜额主料采购员辅料料采购员标准成本达标率各车间主任与设备动力部主任车间主任……………………………………外加工产品成本降低率外加工主任 关键成功因素提高产能第一层关键绩效指标设备采购与工程计划达标率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标车间工艺员标准产品产能车间工艺改造计划完成率尾部车间产能裁床车间产能AB级外加工厂家在公司外协厂家中的数量车间工艺改造论证完成方案获得通过的时间设备动力部主任与总经理助理作业指导书的完善情况熟练工人在尾部车间所占的比例…………………………………………品质部经理与车间主任车间主任厂长尾部车间主任裁床车间主任缝纫车间产能……………………缝纫车间主任外协加工主任车间工人培训时间熟练工人流失率车间主任、人力资源经理车间主任、人力资源经理厂长 关键成功因素管理提升第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标交货及时率主料采购及时率客户验收合格率ISO获得认证的时间采购及时率辅料采购及时率缝纫车间生产计划完成率设备故障率裁床车间生产计划完成率……抽检合格率客户投诉损失的金额客户满意度生产计划完成率采购物料合格率……ISO知识培训时间ISO文件编写完成率内审中的不合格项目…………………………………………总经理厂长采购主管各车间主任品管经理、厂长车间主任、品管员采购经理、IQC品管经理、厂长总经理助理、品质经理各责任部门各责任部门 关键成功因素队伍建设第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标招聘计划完成率A车间流失率熟练员工流失率培训计划完成率人效指标试用期后合格留用公司的员工占招聘员工的比例B车间流失率培训需求分析氨计划完成培训满意度总经理总经理、人力资源经理人力资源经理人力资源经理助理人力资源经理人力资源经理人力资源经理培训计划完成率各部门负责人 关键成功因素品牌建立筹备第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标……内销市场调研完成时间博览会前设计的产品的数量内销商业模式策划获得认可的时间内销体系策划完成的时间……………………总经理业务经理产品设计师业务经理…… 指标分解的注意点——指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义； 指标分解的注意点——策略所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标； 指标分解的注意点——责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开；3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责； 他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理的考核指标WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标WJL市场部经理的考核指标 练习谁对库存周转率负责？市场部、生产计划部、采购部、生产制造部；谁对按时交货负责？制造部、采购部、设备部、生产计划部、物流部；谁对制造成本负责?制造部、人力资源部、采购部、设备部； 库存周转率市场部生产计划部生产部采购部 特性测试：指标是否容易理解被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力指标是否可以实施指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得考核内容与战略目标一致指标考核内容是否与整个指标体系一致CQT测试整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。相互关系测试：确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。指标负载测试：公司日常例行的80%工作任务能在指标中体现。完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。适应性测试：指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。KPI管理与应用—KPI测试标准 指标的定义富商的儿子；行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义 定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。 定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。 定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。 考核数据的管理方式计划统计审计管理控制 练习请描述该指标存在什么问题？指标名称定义承担部门信息提供部门审计中发现的问题的数量在审计过程中，发现重大以上问题的数量审计部审计部呆帐坏帐比例确认后的呆帐坏帐金额/销售额销售部、财务部帐务处理差错率出现差错的次数/处理的笔数会计某公司的KPI词典 定量指标与定性指标1、据时间、工作量、质量、成本结果数据等2、根据需要可对连续变化项分段占有分数，对不同维度给予权重依据分类成果可度量的维度1、按工作顺序、划分的工作阶段给出各分数段2、工作内容的各个组成部分占分数权重工作的完整构成要素1、对需努力做到的点位、易出错的点位分配分数2、希望做到位、做得好，需改进的点位分配分数对工作要求的点位1、将优良中差模糊判断转化为确定的分值2、按渐进情况分段给予文字描述，每种情况占一定分数满意度类调查统计结果评分依据细分指标举例说明销售收入按计划及时交货率计划体系的建立与完善公司新架构运作效果现场管理部门配合程度项目相关报告质量部门考核推进效果直接按数量多少衡量对不同产品、不同批次分别计算计划体系工作分阶段进行完成，也就分队段进行考核按新架构各板块运作给预分别评分再以权重等形式结合对现场管理中易出错的点位分配分数五个部门间比较排出优良中如对报告财务预算等方面提出要求按时间顺序将考核推进计划详细定义，考核每一时间达到计划的程度 设备管理规章的完善：1、完善制度的各项工作5分2、制度执行、检查督促5分序号内容给分备注1完善制度的各项工作（5）4制度建设计划安排4制度建设准备和工作建议4制度、条例、××工作方法制订1132制度执行、检查督促4对不遵守制度的处理建议4对不遵守制度的投诉4对制度未订到，或制度不健全之处的处理意见122给分案例1：结果与过程分开，按工作要求的点位给分 考核点位影响给分内容扣分生产计划下达后天，作好采购计划（5）计划拖期计划部仔细、漏排、中期调整计划欠佳与实际执行有一定差距-2-2-1做好接受货物的准备（5）未准备存放空间，临时调空间货物不能按规定的用料秩序摆放-3-2计划执行跟踪（5）按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则-2-2-2供货反馈（5）对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存-2-3按原料采购周期到货（10）周期时间内未到货而影响生产，无论何原因周期时间内未到货而影响生产，主观不够努力，加扣周期时间内未到货未影响生产，无论何原因周期时间内未到货未影响生产，但不上报-5-3-1-3原辅料供应情况（设权重为30）给分案例2：结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分返回 序号内容给分1对第三次采购的物品，均有趋低的价格预测7条中当月实行5条即给全分，少一条扣4分，多一条加2分，有创新，每条加3分2从网上了解物品采购价，有较过去有新发现，或有更低价格3与客户谈判价格，有目标、措施准备4对部分物品了解和新建了采购渠道5与用料单位协商采取另一种产品/原料，降低采购成本6推动相关部门试验新样品7对降价采购成本有附带计算、案例、投诉的建议报告采购成本控制情况：给分案例3：结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大返回 评价要素评分108641、内容及表述很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，节约我的时间较全面，满足正常需求还可以，能顺其章节，理解其含义一般，我还要再次查询才行；一般，需要多次翻阅计算才清楚意义不大，只是按惯例报信息；表述不行，前后混乱2、问题反映、、解决办法及建议积极，揭示了我没预见的问题；进行深入分析，提出了正确解决问题的方法，涉及多方资源合作的有效建议，无需我作指导提出了生产过程中存在的问题；只有常规解决方法，对问题未深入分析，工作建议较浅显未或只是简单分析对问题进行分析未努力寻求解决方案或一味寻求上级帮助报喜不报忧，隐瞒或忽视问题；未提出解决方法和工作建议3、信息提供方式积极改进创新，向国外先进企业学习征求使用意见《生产计划实施情况总结》满意度调查表信息、分析报告满意度给分案例4：满意度类统计，按工作要求离散给分 目标如何制订？ 为什么不愿意设置更高的目标领导定目标的难堪；下属实现不了目标领导难堪；新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能；害怕被下属拒绝，无法拉拢下属；领导者的信心问题；下属定目标的难堪；找借口，要资源；推脱是别的部门的责任；人性的角度非正式组织的存在；怕以后会提出更高的目标；管理机制的角度相关的部门没有相应的要求；没有足够的激励； 目标的制订SMART原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；联合基数确定法情景剧； 1）“联合基数确定法”定义所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的销售基数，在这个基数的基础上按这个基数的一定百分比（80％）确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额，(10%)归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比（9％）对下级进行罚款。“联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数：超额奖励系数P、（100％）少报受罚系数Q（90％）代理人自报数的权数W。（80％）三者之间必须满足以下关系:P>Q>WP100％>90％>80％*100％即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人自报数的权数×超额奖励系数目标制定的方法：联合基数确定法 代理人权数W超额奖励系数PWP少报惩罚系数Q(P>Q>WP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.41.281.340.70.51.351.420.80.21.161.180.80.31.241.270.80.41.321.360.80.50.41.450.80.61.481.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.812）奖励和惩罚系数的选取规则目标制定的方法：联合基数确定法 3）奖励和惩罚金额计算表格自报数的五种情况（1）行业经理自报数S（2）大客户部要求数D（3）行业经理承担的收入指标数C（自报数打八折）（4）年终行业经理预计完成的收入能力A（5）超指标奖励＝[（4）-（3）]*10%（6）年初与年终数的差额（7）少报罚款=（5）*9%(8)净奖励=超额奖励+少报罚款目标制定的方法：联合基数确定法 4）联合基数确定法达到的目的1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。2、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多-----这一条是激励机制的最基本原则；3.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。任务指标自报指标目标制定的方法：联合基数确定法 目标的设定讨论小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长10％，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。 指标的计分方式 常用的KPI计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法； 比率法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20 层差法将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：A10分20日以内；B5分，20——25日之内；C25日以上0分； 非此即彼法结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。100%完成10分；没有100%完成，0分； 说明法采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效——20分有效——10分无效——0分 最简单的指标给分方法比率法A/B*100%插值法按中间插入比例对应的数值层差法分为A、B、C、D几个类别，每个类别赋予不同的权重非此即彼法结果只有几个可能性，不存在中间状态说明法采用定性的说法说明指标abm10060xa—ma—b100—x100—60a—ma—b100—(100—60)x 不同评分方法解释只要工作做了，无论怎样都给予一定的保低分，然后再根据要求，达到了某条件就加分，某方面做得不好就减分对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的程度和过程进行的情况给予打分，可按上述打分方法进行。一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考考防止的工作。评分方法评分方法说明分段、分要素的权重评分，如对易出错点评分依据由零分向上加分增分按绩效分数标尺离散给分由最高分向下扣分给基本分再加减分结果与过程分开评分无结果时看过程，有结果则依结果将各判分点的分放大增或扣，如某点位权重为3，出错扣4分，对了给5分（总分10分）分数规模小变单项给分放大对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分 注意：指标计分的时候，有的是单独有权重，有些是在总分中增加或者扣除，有些是单独扣除或者增加。 指标的组合方式 指标的组合方式编号指标名称权重Wi（%）达成情况评价分类及得分（标准）Si加权得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）123456员工KPI评价结果评价总得分X员工KPI=∑WiSi评价分类对应的得分区间115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----评价分类直接领导签名/日期相关领导签名/日期隔级领导签名/日期员工签名/日期 指标之间如何组合？怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量——越轻越好；2、布匹的柔韧性——越强越好；3、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)×C(+-)D（0） 考核的周期问题 考核的周期问题频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？ 考核的周期问题短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次； 反思只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价？ 什么是主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法第7集员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。维持性工作区域发展性工作区域发展性工作区域个人发展个人发展现状维持 物业公司管家部关键结果领域与KPI市场拓展营业额新接项目利润率拓展计划达标情况顾客满意顾客满意度销售增长利润率新接管家服务项目体系建设管家服务体系建设情况费用营业额中所占有的比例管家服务使用比例重大投诉次数管家服务知名度有效解决与业主矛盾纠纷的情况客户关系 管家部基础绩效指标工作要求指标工作事实加减分的事实说明例出：时间、地点红区黄区绿区服务体系建设没有建立服务体系；服务体系不健全；服务体系不符合公司运营；服务体系运营效果较好；服务体系运营效果好，能够带来显著的经济效益；制度制定制度体系不全面；制度内容不充实；制度不具有可操作性；制度体系较为全面，但完善的余地较大；制度体系完善、清晰，能够全方位的规范公司及员工的行为；制度实施执行力度小，执行流于形式；不能公正执行；制度能较好执行，基本达到制定制度的目标；项目参与因自身因素，未及时参与每次项目的前期规划、方案设计等部门协调、联系会议；能够积极参与能提出合理化建议且被采纳；业主资料收集未能收集业主资料；资料不全面；资料不准确；业主资料未能有效、妥善管理；了解每一位业主的基本情况；对每一位业主的基本情况非常了解；资源协调公司资源未能有效利用，导致资源浪费；资源得到合理、充分使用； KPI与薪酬 KPI与薪酬挂钩中注意的问题陈纳德的绩效奖金；韦尔其的奖金分配；DELL的奖金分配；顾问公司的绩效奖金；渔夫的故事与微软薪酬的案例；绩效工资分配的周期问题；绩效工资的比重问题； 绩效薪酬的特点目的是激励工作绩效的提高，包含奖励与惩罚两层含义；根据工作成果的大小给付；变化幅度可以比较大，不受限制，刚性小；支付时间可以根据需要安排；与基本工资、福利、保险等个人特性报酬有不同的特点； 绩效工资的模式绩效工资绩效工资绩效工资岗位工资岗位工资绩效影响工作报酬变化的范围基本绩效报酬绩效上限工作报酬绩效下限工作报酬绩效工资1绩效工资2零薪酬线（最低生活保障线）（虚线表示可能上不封顶）岗位工资绩效工资3绩效工资模式 绩效工资有不同的模式，对于激励的作用是不同的！比较项目绩效工资1绩效工资2绩效工资在整个工资结构中所处位置不包含在岗位工资中，作为特别的奖励包含在岗位工资中，作为整个岗位工资的一部分绩效工资作为额外的奖励份内工作做好了才能拿到体现的含义岗位工作仅做一般要求，主要是为了获得突出的业绩岗位工作是完全的要求，做好就得到完全的工资典型方式举例销售人员的奖金突出和例外的奖励管理型、参谋型职位的工资某种形式的年薪制体现的人力资源政策获得任职者短期的独特能力获得任职者长期稳定的贡献职责完善要求的重点职责要求的内容不出错误即可职责要求的内容都必须做好工作任务的不确定性高，必须把握工作时机可控制，需要扎实全面的工作对工作人员的要求基本要求，不注重资历注重资历和能力等级对综合能力的要求一般高个性化独特能力要求有强烈的开拓、创新要求，自我控制和管理能力强在现有规则和条件下，发挥个人能力报酬给付的时间特性即时发放，短周期阶段性发放，长周期应用环境短期激烈竞争的氛围中稳定发展的环境下绩效工资3为“绩效工资1”和“绩效工资2”的结合形式，工作未达到绩效要求，可能扣基本工资，但若绩效优秀，则获得奖励。 绩效工资的决定方式影响方式操作条件计算方法发放周期根据绩效成绩直接计算工资绩效成绩能够量化l计件、计时、佣金、目标绩效工资，可上不封顶l与岗位工资（岗位固定系数）挂钩按月、按工作项目结算和发放绩效排名，绩效工资与其对应所有员工进行公开公正的量化考核，按考核成绩进行排名和分档次l即定绩效奖金l与岗位工资挂钩可按月、季、年进行以协议、合同确定绩效奖金预测绩效范围没有变化目标绩效、年薪制，可上不封顶按合同期进行，或按年结算团队绩效个人绩效由团队绩效体现，由此决定个人绩效工资按团队绩效在上级处分配奖金，再依个人绩效或个人职位进行二次分配可按月、季、年、项目期进行 绩效薪酬的比重不同类型的工作人员，由于其工作特点不同，有不同的绩效薪酬比重，企业在不同的发展阶段，绩效薪酬在工资结构中也占不同的比重。 组织中的项目型薪酬研发部工程部测试中心信息中心项目1项目2项目3项目4科研管理部化工研究院的案例 化工研院绩效薪酬的发放员工分类项目奖年终奖备注一般科技人员承担的项目工作完成，经项目发标人验收项目成功，即获得主要受项目金额及类型、本人工作量、项目周期及节余经费影响叠加项目成绩的个人在项目中的考评成绩，与未参加项目的职能工作考评按时间加权得年终成绩，依此计奖1、一般情况下项目奖与年终奖的比例为7：3；2、年终总评考核成绩还与职位薪等升降、职位变化、补充养老金、院内各种评优有关项目负责人按院内制订的项目技术及管理指标考评得奖受项目金额及类型、项目管理及节余经费影响较大其负责的项目之考评成绩，与未参加项目的职能工作考评成绩，按时间和项目权重加权得年终成绩，依此计部门经理参加项目同一般科技人员或项目经理，但由院里发放职能完成状况、部门员工奖金收入获得年终奖院级领导参与项目但不参与奖金分配与院级绩效指标挂钩 年薪制的几种形式基本收入风险收入基本收入风险收入1风险收入2业绩薪酬业绩薪酬业绩薪酬业绩薪酬基本收入风险收入1风险收入2基本收入风险收入1风险收入2ABCD年薪=基本收入+风险收入 绩效工资的变化关系影响绩效工资的因素高层绩效工资基层绩效工资说明整体薪酬水平高相对较高当固定部分已能满足基本生活需要，满足与市场的对比的心理要求后，可加强浮动部分对绩效的刺激作用，加大比重；当整体薪酬水平比较低时，高级职位的可替代性弱，应加以保护。整体薪酬水平低较少相对高工作绩效变化大高，可采用年薪制高，按结果论如计件制尽可能将绩效量化，以绩效结果获得相应的报酬工作绩效变化小较少按岗位价值贡献，获得稳定的工资收入 营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？C是某企业的营销中心总监。公司的销售模式特许加盟模式，就是由拓展部员工寻找经销商，由经销商开店销售产品的模式。经销商的日常维护与进货由销售部门负责。以往，营销总监的业绩奖金由单纯的以销售额计算，公司老总觉得这个方法不妥当，准备改变这个方式。老总会同公司高层，为营销售部门设置了KPI,包括销售部、拓展部、物流部、市场部、外贸部，每个部门都有各自的KPI，年初，公司制定的总的销售目标为销售额4.5个亿、增量店数500个；注：销售额包内销和外销两个部分，外销基本上和营销总监的关系不大。增量店数：有些连锁店会在一年内倒闭；各个部门的KPI有些是需要长周期进行衡量的指标；公司老总希望营销总监的KPI和下属各个部门的KPI挂钩，同时，又希望能够和销售额与增量店数直接挂钩，同时，还期望每个季度发一次奖金，年底再发一次奖金。如果您是老总，您将如何为营销总监设置绩效奖金的计算公式？ 案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？ 绩效沟通 绩效管理出现问题的调查绩效管理方法设计不合理沟通有问题管理基础薄弱领导不重视太繁琐，实现困难绩效沟通的不力是导致绩效管理效果不好的一个重要原因！ 意志动因条件能力素质条件热情耐心条件评价标准条件外部资源条件方法程序条件让他人做好工作的六个条件成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过他人做好，都是有条件的。 什么是绩效沟通绩效计划绩效实施与管理绩效评估与反馈绩效改进沟通 绩效计划绩效实施与管理绩效评估与反馈绩效改进持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间沟通目标、指标公司高层部门经理员工个人沟通沟通沟通1、绩效计划沟通绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解2、绩效执行沟通绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行3、绩效评估沟通基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证“3+1”的绩效沟通模式+绩效记录绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终部门经理 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中目标各种沟通信息沟通思想、情感 绩效沟通的各个阶段的重点阶段注意点上级应该做的下级应该做的绩效的计划阶段指标明确考核什么指标与下级在改指标中可以控制的因素；明确被考核指标的可控制性；目标明确指标的具体数值；说明指标数值的可达性；资源配置明确给予下级什么样的资源配置；明确需要什么资源才可以到达改目标；相关部门与人员的配合给予帮助下属协调的承诺明确需要别的部门与人员配合的工作；工作计划审视下属为实现目标计划的充分性；编制工作计划，以实现目标；评价方式明确下属达到什么程度可以获得什么样的成绩；明确达到什么程度可以获得什么样的评价； 绩效沟通的各个阶段的重点阶段注意点上级应该做的下级应该做的绩效的辅导阶段资源配置关注资源是否充分，有问题及时弥补；资源是否配置是否能完成目标，有问题及时向上级提出；环境的变化环境变化尽量不要调整目标，先调整资源配置；环境变化，及时向上级提出，重新设计工组计划；计划的状况看目标有无完成的趋势，不断审视下属的工作计划；与上级探讨计划的可操作性与充分性；下属的情绪关注下属的情绪，注意激励；绩效记录做好平时的绩效记录 绩效沟通的各个阶段的重点阶段注意点上级应该做的下级应该做的考核阶段面谈准备准备面谈资料，对比平时的绩效记录；事先思考好面谈内容；面谈策略考虑如何让下属接受自己的评估；面谈注意点地点、时间、说话方式、心理暗示；考核结果的运用经验技能不好——培训；外部障碍——解决态度有问题——考虑换人’ 推行KPI的条件与时机 大多数企业变革失败的原因过于自满；独木难支；对变革的愿景传播不足；没有扫清变革的障碍；没有步步为营；过早的宣告胜利；忽略了将变革融入企业文化；没有科学合理的程序；低估了愿景的力量；没有科学的方式方法； 推行中的注意点要抓住好的时机推进！不要追求完美！要借助高层的力量推进，不断的经营高层的信心!要让大家理解，尤其是高层与中层理解！要注意循序渐进，不要想一蹴而就！借助外力推行；不要片面追求公平，效率优先！ 企业发展阶段与KPI木桶理论；企业在不同的发展阶段，考核的KPI也不同； KPI与企业文化KPI是万能的嘛？蟑螂效应的启事；软约束与硬约束；KPI要结合企业文化氛围建设；