《绩效管理厦门人才》PPT课件

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1、绩效管理讲师：郑瀛川tony55112@yahoo.com.tw2011/04/241绩效评估制度的建立—标准、合理。评估的过程—客观、公平。结果的回馈—迅速、真实。结果的使用—与升迁、薪酬、生涯发展结合。2绩效评估之评核性与发展性对象种类企业员工评核性意义员工的任免、升贬　　提供衡量的标准对员工的奖励对企业政策的检讨了解过去的工作表现工作生涯发展程度发展性意义了解企业现存的人力资源了解企业未来人力发展需求了解个别员工发展潜能了解自己的优缺点了解自己需要改善之处工作生涯发展方向3绩效管理之盲点与问题消极性：绩效管理模式只着重于消

2、极被动的绩效成果考核，而未作到主动引导员工，使其能自行积极地创造工作绩效的功能。主观性：绩效成果评核的项目大都未能具体量化，只能依主管的主观认定来考核部属的工作绩效。时效性：一年一次针对工作成效既成事实所作的考核，即使给予再差的考绩评等，亦无益于公司营运绩效的改进。关联性：常因部门展开之工作目标与企业整体目标间的关联性不佳，致达不到部门个人与企业营运绩效相结合的期望。4绩效评估与经营策略的关系经营策略一、长期或短期的目标二、以个人或组织为单位的绩效三、着重投入、过程或结果的评估四、与同行业竞争者或与自己过去的绩效作比较关键成功要素

3、绩效评估绩效责任竞争优势5透过考核发挥管理功能使计划与实际能MATCH使工作与人能MATCH使主管与部属能MATCH使企业文化与从业人员能MATCH6对绩效评估正确的认识绩效报表不是验尸报告绩效指标从落后指标到领先指标绩效评核的结构，应该是目标导向加上职能导向绩效评估不是年度大拜拜7完整的绩效评核结构8绩效作业循环图绩效目标设定组织目标应负职责绩效标准工作晤谈讨论执行情况提供协助，解决困难讨论目标绩效晤谈检讨绩效讨论前程拟定改善及发展计划OJT辅导沟通教导激励（经常举行）（每年至少一次）9绩效评估项目工作分析做基础公司经营理念与发

4、展策略为目标过去与未来并重绩效评量与潜力评估并重全方位考核INPUT→PROCESS→OUTPUT特质取向,行为取向,结果取向10绩效评估类别工作成果如:降低存货成本15%提升业绩成长率20%工作行为如:精确答复顾客问题积极与他人合作个人能力/特质如:专业知识团队精神11绩效评估常犯的错误宽松偏误:评核过程中犯下宽大为怀的错误，有些主管会给员工比实际工作表现更好的评核。严苛偏误:与宽松偏误正好相反，给员工比实际工作表现更低的评核。趋中偏误:不愿意给员工极端的分数，不论他们的表现差异，都给予极为接近的评核。可能因为评估者对部属的表

5、现不是很清楚，也可能是评估者不愿得罪人。12绩效评估常犯的错误月晕偏误:只以员工某部份的表现，就形成「整体感觉」。例如只因他的坐姿不佳，就认为他「工作态度一定很散漫」；或者因为他某个事情搞砸，就把这个印象复制到其它事情上。对比偏误:拿员工来和自己或别人做比较，「为什么我可以做，他做不到？」或当某单位员工表现都很差时，表现普通者可能被评为杰出。13绩效评估常犯的错误最先偏误:有些主管未做经常性的观察与纪录，可能依据最早的印象做评估。近时偏误:拿来作为评价参考的信息，大多数是接近评估时期的一些讯息。个人偏误:评估者因个人背景关系，对某

6、些人存有偏见。最常见的是性别、年龄、出身等的偏见。14绩效评估的方法图示量表法（RatingScaleMethod）强迫选择法（ForcedChoiceMethod）重要事例法（CriticalIncidentMethod）加权行为检核法（WeightedChecklist）行为定锚量表（BehaviorallyAnchoredRatingScales，BARS）行为观察量表法（Behavioral-ObservationScales，BOS）目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）平衡计分卡（Balan

7、cedScoreCard，BSC）评量中心法（AssessmentCenter）15图示评量表将工作数量、工作质量、实务判断、工作知识、合作…等几个向度，用五点或七点量表加以评分16强迫分配强迫分配依常态分配的假设，根据预设的百分比值，将员工分派到其中一个组别强迫分配法的争议：工作表现真是常态分配的吗？问题：员工的表现并不是和定义清楚的标准比较17绩效评估结果分布—以GE为例「活力曲线」（VitalityCurve）是奇异公司人事检讨会议中最重要的工具之一，它是一种动态的方式，帮助GE挑出A、B、C级员工以20/70/10的比例区

8、分员工，强迫主管面对许多棘手的决策。JackWelch????StraightFromtheGut18关键事例法关键事例---造成优秀或低劣工作表现的行为由Flanagan（1954）所发展出来主管在工作时或依据回忆记录下员工对工作表现有重大影响的