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1、从业务经理到管理专家2010年06月07日领导能力第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段个人贡献者管理他人管理经理部门经理专业经理整个业务经理公司总经理领导力专业和技术管理技能能力在发展中的不同重要性注意：个别情况会有不同重要性工作初期管理层决策领导层组织能力外部运作环境组织内部环境组织能力组织绩效组织组织能力与绩效组织能力是指一个组织实现杰出业绩的潜力---是成功应用各项技能和资源,完成组织目标,满足利益相关者期望的能力.组织能力发展的目的是通过对资源的有效管理,改进和提升组织绩效而绩效是指一个组织能够完成目标和实现整体愿景的
2、能力,组织绩效受外部运作环境,内部环境及组织能力影响企业资源长期中期短期人力资源连续性生产力收益技术资源财务资源组织能力:是指组织所拥有的资源,知识,流程人员配置基础设施,技术,资金资源战略领导能力管理流程体系与其他竞争性组织的网络和外部联络能力外部运作环境:组织开展各项业务活动所存在的外部环境组织运作的法律行政环境政策和政治环境社会和文化环境技术经济发展趋势内部环境:影响组织发展的内部因素企业激励和约束机制组织文化组织发展历史和传统领导力和管理风格组织愿景的清晰度和接受程度促进组织团队合作以完成组织目标的共享的规则组织结构组织绩效:组织
3、完成目标和实现愿景的能力有效性:组织实现目标的程度效率:使用较少投入获得较大产出的程度相关性:组织目标反映在重要利益相关者的必要性和优先重点财务稳定性;组织保证财务稳定和可行具体而言什么是组织能力组织能力资源管理员工数量基础设施/资金技术等外部联系/网络管理系统流程战略领导力所以当我们说组织能力时,从HR的角度,我们往往会关注:FTE:定岗定编及计划,即,我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩,并节约成本STRUCTURE:我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要PROCESS:管理流程是否到位,例如在绩效管理,人员管理等方面,是否
4、有精简而高效的流程CULTURE:我们的文化是如何的?来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战略,我们是创新导向,还是流程驱动;我们是高价值增长,还是成本领先?等等LEADERSHIP:我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求,现状如何,如何培养和发展PEOPLE:我们的人才是否足够,是否有梯队,是否有吸引和发展保留人才的机制让他们释放潜能近期组织能力提升工作重点组织人力系统的健全能力框架人才梯队建设关键人员发展能力框架分为专业和领导力能力框架是我们选拔/培养/发展人才的标尺它告诉我们企业应对今天和未来的业务成功需要什么样的人才关
5、键人才的定义是符合能力框架要求并具有更好发展潜力及承担关键岗位的人才IDP是了解他们能力差距及优势后的培养工具持续的业务线辅导是关键人才保留及发展的关键因素导师计划是培养计划的一种工具人才梯队是保证我们的业务获得持续的人才供应的计划是给员工提供不同的晋升及发展机会的有效路径人才梯队通过梯队计划/IDP计划来实现保证梯队计划实施的关键：各种培养和发展工具的综合应用及明确的业务线职责薪酬福利体系业绩管理体系：GPA/IDP是实现业绩管理体系个工具能力管理体系：综合使用框架/评估/培训发展工具HR操作流程的建立健全：入职/离职/调转/加班/不胜
6、任等执行的责任：业务线组织能力目标简单和偏平的组织结构低人工成本的运作集中的业务产生高效的管理职责明确适合统一的优秀专业人才的培养和吸引优胜劣汰，关注人才专业能力的建立技术型人才的保留与发展更加多元化的员工客户导向，销售为先，注重外部市场及客户必胜的心态及团队共创佳绩保持成本领先及对于高绩效的认可强化的业绩管理及对于专业性及高绩效的执着追求简化流程标准化与灵活性核心业务符合SHELL要求并实现更好的整合HSSE技术/研发与地方及重利益相关者的良好业务关系业绩领导责任及交付结果经销商业务优化运营优化能力提升降低成本驱动力量人力资源管理的基础
7、——3P理论人力资源管理的3—P模型岗位澄清POSITION岗位评估业绩评估PERFORMANCE目标设定薪酬人才发展PERSON基于能力基于业绩影响贡献组织知识创新复杂性沟通框架宽度团队国际岗位价值评估（IPE）——全球广泛应用的岗位评估工具岗位职级岗位职级L1管理员工L7L2L8普通员工L3L9L4L10L5L11L6L12公司岗位职级体系LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2清晰的职位序列LL1L1L1L1L2L2L2L2L3L3L2L2L2L2员工评级和晋升的基础职位大小高管经理一般员工公正的工资结构的基础级别
8、职位名称等级范围层级专业知识1总经理2150002600001800002部门总监行家1750002000001500003副总监专家1500001700001300004高级经理技术人才13
