《战略实施》PPT课件

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1、第四篇战略实施与控制将战略付诸实施,执行达到战略目标的战略计划或战略方案.战略实施中经常碰到的问题实施要比原计划需要更多的时间;出现没有遇到的重要问题;没有有效地协调各种活动;出现使公司重心偏离实施的危机;所涉及的雇员能力不足;对底层雇员缺乏足够的培训和指导;出现不可控制的未卜外部环境因素;部门经理缺乏足够的领导才能和引导;对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明;信息系统缺乏足够的监测活动成功实现增长和市场占有率目标,并能获利挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略,也可能加速其失败的过程麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用,而管理者可

2、能认为是战略不适宜于企业失败尽管失败的原因很难分析,但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施,肯定会失败战略实施优异很差适宜的不适宜的战略制定图1战略制定与战略实施的关系麦肯锡7—S模型二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司。接着又以获利能力和成长的速度为

3、准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业

4、还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。麦肯锡7—S模型共同价值观结构人员战略技能制度风格战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的

5、总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值

6、观。共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可

7、能无从发挥。共享的价值结构战略风格体制技能人员图2麦肯锡7_S模型案例分析——爱多神话的兴衰始末当身为爱多的董事长兼总经理胡志标因债务问题身陷牢狱，昨日的辉煌仿佛是一场梦。爱多企业，它的品牌随着成龙的形象在中国城市中家喻户晓。其产品曾经是全国城市市场占有率第一(1997年)；就是这个爱多，以2．1亿元人民币击败竞争对手，夺得中央电视台标王(1998年)；正是这个爱多，1997年位列中国电子百强企业第49名。爱多是20世纪90年代中国民营企业的典型代表，爱多身上有着中国民营企业的共性。爱多是一个股份制的民营企业，从1995年7月成立，到2

8、000年3月破产，前后5年时间走完了企业的生命周期。这5年中，爱多的发展过程经过了起步——加速——狂欢——危机——破产几个阶段。一、起步1995年初，当时是升达电子厂厂长的胡志标遇到一位叫刘强的技术人员，第