ML公司的薪酬制度该如何改革

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1、ML公司的薪酬制度该如何改革？2000年5月的一个下午，一辆克莱斯勒面包车匆匆行驶在去往ML公司的高速公路上。车上坐的是即将到ML公司博士后科研工作站工作的曹博士。虽然新的环境和工作对这位刚刚离开校园的博士而言不免有些新鲜和刺激，但他心中十分清楚：这次的任务是到ML这家知名的大型企业进行薪酬改革。自己虽然在人力资源管理方面做了些研究，也参与过一些企业咨询项目，但毕竟没有主持过具体的人力资源变革行动。如何把自己的理论知识运用到ML公司的实践中，无疑是一大挑战。或许正是出于对未来工作的忧虑，所以，从上车开始，他就无心欣赏路边的风光，不断向专程来接他的ML公司人力资源部的胡经理了解公司的情况。一、

2、ML公司的发展历程与现状ML公司是专业从事冰箱设计、制造和销售的大型国有控股企业。前身是一家资产不足200万元且濒临倒闭的国营小厂。1983年，从市级机关调派来的张厂长毅然决定转产冰箱，推行改革，才使这家国营企业逐步摆脱困境，走上了发展壮大的轨道。在随后的10多年时间里，公司一方面着手引进先进设备和技术，扩大生产能力，拓展市场，另一方面积极从观念、制度和管理上进行创新和变革，使公司脱胎换骨，发展成为新型的现代企业。到2000年，ML公司的年生产能力超过120万台，年销售收入近17亿元，年利润3000多万元，成为同行业的三巨头之一，也是本省国有企业改革发展的典范。ML公司组织结构的基本特征一直

3、是直线-职能制。在发展过程中，组织结构模式经历了多次调整和改革，各项规章制度不断完善，以创新和变革为核心的组织文化也基本形成。组织结构在总体上能够动态地适应公司业务扩张的要求。尽管ML公司仍然能够持续增长，但是，潜伏的危机和挑战越来越明显。从1998年开始，公司的外部经营环境剧烈变化。其中，最明显的是买方市场来临。企业之间的竞争因此变得更加残酷。原有的100多家冰箱企业中，只有40多家能够正常运营；这40多家企业中，只有6家企业具有一定优势，其余的都处于苦苦挣扎之中。ML公司虽然属于优势企业，但在越来越激烈的价格战中，公司已经处于不利地位。具体表现在两个方面：一是在高价位产品市场上，公司几乎

4、没有优势；另一方面，在中低价位产品市场上，公司虽然拥有明显的优势，但利润越来越薄。长此以往，对公司未来发展将十分不利。同时，公司组织氛围和组织文化也在悄然变化。首先，伴随着公司规模的不断扩大，“大企业病”开始滋生。管理部门的官僚主义思想和行为有所抬头，组织效率和活力都明显不如从前。其次，由于企业十多年的成功经营，不少员工开始出现自满情绪，过去的学习、创新和变革的动力下降。再次，虽然公司一贯提倡多劳多得，但是，“大锅饭”现象依然存在，一些骨干人才和优秀人才已经有怨言。面对这种情况，公司张董事长和经营班子经过多次讨论后，调整了经营思路。具体内容包括：(1)加快新品开发和制造，扩大公司在高价产品市

5、场的占有率；(2)通过加强内部管理，提高效率，节约成本，增强公司在中低价位产品市场上的价格竞争力；(3)扩大出口，探索跨国经营；(4)进入资本市场，推进资本经营，并寻找新的增长点。按照这一思路，公司把2000--2001年定为调整年。用李总经理在年初员工大会上的话说，“所谓调整，包含有三层含义：首先是经营重点的调整，即既要重视产品经营，又要重视资本经营；既要重视国内市场，又要努力开拓国际市场。其次是产品结构的调整。公司在继续制造和销售现有产品的同时，还要大力开发高档次产品，增加在高价位产品市场的占有率。再次是管理调整。要围绕成本、效率和激励，推进一系列的管理变革”。对于这些调整和变革思路，董

6、事长和总经理都很清楚：关键在于人才。公司不但要大力吸引外部人才，更要激励和开发现有人才。而眼下的情况却让他们感到担忧。公司不但没有引进人才，现有的一些人才也在外资企业的高薪吸引下离开了公司。虽然公司在人力资源管理方面采取不少措施，希望能够利用事业、感情和环境来吸引和留住人才，可是，对于大多数员工而言，待遇问题毕竟是决定去留的关键因素。为此，在2000年的管理工作重点中，薪酬改革被列在首要的位置上。二、ML公司的薪酬制度与管理实践与其他方面的管理工作一样，ML公司在薪酬制度方面也进行了大胆改革和创新。公司从l985年转产冰箱以来，在薪酬管理方面，经历了11次程度不同的薪酬政策调整和变革。这些变

7、革概括起来可以划分为三个阶段：第一阶段是从1985年到l998年，重点是通过建立和完善奖金分配制度，打破“大锅饭”，强调多劳多得；第二阶段是从l993年到l997年，重点是通过工资制度的变革，打破国有企业传统的以资历、身份为基本特征的工资制度，建立新型的岗位工资制度；第三阶段是从l998年到现在，重点是通过工资与业绩的挂钩，使薪酬制度更具有激励作用。在2000年，公司现行薪酬制度采取的是岗位工资制度与市场化分