软件部流程考核细则

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1、软件部流程考核细则软件部项目管理流程执行到目前已有一个月，在各方面初见成效，项目管理的一些益处已经初步体现，如人员工作量统计，人员任务分布情况，项目进度监测等方面尤为明显。但是在执行的过程中由于个别人员重视程度不足，以种种理由拖沓执行，以及制度不尽完善等原因导致以下一些问题：A．项目经理不及时更新sprint，上一个sprint已经结束，但迟迟未添加新的sprint，并且backlog和task划分粗糙。B．项目组成员每日不更新工作量，或者由于项目经理没有分配任务而导致实际做了工作而无任务可更新。C．没有提交阶段性文档，每个backlog要求的设计文档未提交

2、。D．没有计划，没有总结。通过流程看出我们目前的项目管理是一种被动的项目管理，项目经理被需求，用户，变更牵着鼻子走，没有总结，没有改进。E．个别项目无视流程的存在，管理组催一催，动一动，甚至催也不动。基于以上出现的问题，我们发现靠自觉和督促并不能保证制度的执行，为了体现制度的严肃性，特制定如下考核细则：流程执行和本项目的绩效挂钩，原则是奖励先进，惩罚后进。需要纳入流程管理的项目为目前流程内的项目和本细则发布之日起的所有新项目，所有未纳入流程管理的新项目不核发绩效。纳入流程管理的项目流程严重拖沓的，扣除全部绩效，直至当月工资。考核从以下几个方面进行：1.项目立

3、项：新项目开始前一周内，项目经理向管理组提交项目基本资料（包括项目合同，项目计划书等，没有明确合同的可提交技术方案、合同草稿等可替代的正式文本），由管理组建立新的项目，并生成首个sprint。直至项目实际开始仍未提交的，涉及本项目的绩效全部停止计算和发放。2.Sprint衔接：上一个sprint结束之日的下一工作日为新sprint的开始之日，项目经理未及时建立新的sprint的，每延迟一个工作日，从项目经理绩效中扣减300元。原则上一个sprint建立之后不再变更。新sprint建立之意为建立本sprint和本sprint包含所有内容，空的sprint等同于

4、延迟。本项目所有sprint当中有1-2次延迟的扣发绩效的20%，3-4次延迟的扣发绩效的50%，五次及以上延迟的扣发全部绩效。3.Backlog：Backlog的描述一栏中为对需求的进一步细化，结合本backlog的设计文档是测试和理解代码的基础，应当在本backlog内的所有task完成时，同时提交包含流程图、接口描述和数据库设计的设计文档，涉及到测试的，提交测试用例和测试报告。如本backlog不涉及开发工作，如学习新技术、从Bugzilla下载的bug作为backlog条目并不涉及程序结构变化的，应该提交新技术的学习资料或者测试报告。未提交文档的，每

5、次扣除本项目绩效的10%，缺少需求描述、流程图、接口，数据库设计之一的，每次扣除绩效的5%。管理组认为需求描述、流程图、接口、数据库之一和代码不符合或者测试用例和测试报告覆盖不完整的，管理组书面（邮件）驳回文档并要求整改，并在2个工作日内重新提交。重新整改后仍然未通过管理组审核，经相关人员讨论确认，形成书面意见向管理组、软件部、公司领导汇报，并扣除绩效的5%。Backlog中的effort填写1-10，作为计算绩效时的调整系数。(详细说明参见条目4)1.Task：每个task的时间应该控制到3个人日之内，task分配到个人之后，状态为notstarted，i

6、mpeded，inprogress和done之一，当状态为inprogress时，任务执行者应该每日更新本任务的工作量，如遇阻滞更新状态为impeded并在comments中标明原因，完成后标记为done。task所有者如有多个任务，应按照实际情况更新每个任务的状态，如任务a和任务b，任务a花费7小时，任务b花费0小时，则任务a的HoursSpentToday填写7，任务b的HoursSpentToday填写0。本backlog中所有任务完成后，由项目经理检查本backlog的文档提交情况并更新backlog状态为done。每日工作量提交为软件部人员工作负载

7、的重要考核手段，如在一个sprint内每人两次以内（含两次）未更新任务工作量的，视为疏忽，超过两次的，每次扣除本项目绩效的1%，并在实际发放绩效时核减到本人。个人绩效以工作量为基准，backlog中的effort作为调整系数。人日绩效=总绩效/()，其中调整系数分为四个档次，当backlog中的effort为1-2时调整系数为1.0，3-5时为1.1，6-8时为1.2，9-10时为1.4，个人总绩效=人日绩效*。估算和实际不符时，原则上以实际发生的工作量为准。5、测试及部署：测试部参与项目的全部流程，并参与项目最终版本的打包、部署等（原则上必须参与，除非有软

8、件部经理或总经理的书面认可）。测试部负责监督提交SV