打造中国供应链

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1、BergstromBuildingChina'sSupplyChainBGS打造中国供应链企业简介：BERGSTROM是北美地区最大的商用车空调及其零部件配套商，作为BERGSTROM海外独资子公司的BGS创建于1998年，拥有空调系统、热交换器、电机电器三个分公司，产品90%出口美国、欧洲。目前，BGS全面通过了ISO/TS16949认证、ISO9001和QS9000质量体系认证，并取得了PPAP（生产件批准程序）认证。“铃……铃……”，2007年的一天，BGS总经理艾伦办公桌上的电话突然响起。供应商：“艾伦，我们拿到了三星电子那个大订单

2、了，感谢你们的大力支持啊！”“那是你们的实力拿下的，怎么感谢我们呢？”“三星非常认可我们的质量体系，这个体系可是你们指导和帮助着建立起来的，太感谢了！”这个电话看起来很普通，但它背后究竟隐藏着多么不寻常的故事呢？BGS的三次跨越“我们打造了一个BGS的中国供应链。”问到这6年来BGS的发展情况时，艾伦这样说。目前，BGS在常州有三个独资子公司：空调系统有限公司、电机电器有限公司、热交换器有限公司。其中热交换机、电机电器公司为空调公司供应相关的热交换器、电机等零件，围绕BGS的核心供应体系，几十家中国供应商共同形成了完整的中国供应链。据艾伦介

3、绍，BGS属于多品种小批量离散制造生产，空调公司有500多种产品，物料1000多种；热交换机公司近50种产品，需要物料近百种；电机电器公司产品300多种，物料多达4、5千种，单个产品的物料一般有三十余种，几乎涉及BGS的所有供应商。BGS与很多合资公司不一样，没有通过外资总部的销售人员进行销售，而是由自己的销售人员进行销售。艾伦既要面对国际买家，又要管理国内包括热交换机、电机电器公司和其他几十家供应商。当客户以全球通用的采购标准进行采购时，BGS不仅需要良好的成本优势，更要在质量和交货期方面也达到全球客户的要求。“欧美的客户不仅有严格的质量

4、标准要求，同时还要严格遵照订单中的进度要求。”艾伦说，进入中国市场初期，由于供应商比较分散，基础数据资料缺失，BGS对供应商的供货量、质量以及反应速度无法达成有效监控，经常造成生产进度延误而无法如期交货。面对汽配行业的激烈竞争，不仅要求BGS提升自身管理水平，同时还要帮助自己的供应商提升管理能力，才能打造出一个可控的供应链管理体系。2001年，BGS携手金蝶建立了完整的财务管理体系，并于2003年实现了业务财务一体化，成就了BGS管理水平的第一次跨越，当年实现配件库存下降70%，成品库存下降50%。自2001年之后，BGS每年的销售增长率保

5、持在80%以上，为了支持企业的高速增长，2006年，BGS全面上马生产制造系统，采购、质量、生产与财务数据紧密关联，并实现企业内部供应链的全面管理，实现了第二次管理跨越。“在成功应用K/3之前，面对企业订单的快速增加，我们的作业计划有70%能够按期完成，而现在是95%以上。”艾伦高兴地表示，上ERP以前，BGS的资金周转为2次/年，现在热交换器公司为35次/年，空调公司为9.6次/年，电机电器公司为8.6次/年，而美国电机行业的平均资金周转为4次/年。ERP系统的实施成功，通过信息的全面集成，解决了企业之前存在的库存偏高、资金占用严重、无法

6、保证按时交货等问题。目前，BGS从采购管理到MRP，经过车间作业及委外加工生产任务，最后到销售管理，建立了完善的信息化流程。各公司的生产计划准确下达，准时交货率提高到95%以上，而依据生产计划安排采购有效降低了库存，每年减少库存资金积压500多万。艾伦十分感慨地说：“正是在金蝶K/3ERP系统的帮助下，BGS面临的问题一一化解，大幅度提升了企业管理水平。”他同时认为，只有供应链的良性发展，才能保证公司的长远发展，所以帮助和督促供应商进行信息化建设，提高管理水平，是供应链核心企业义不容辞的责任。为此，BGS勇敢迈出了自我跨越的第三步：中国供应

7、链的全面管理——在建立自身高水平管理体系的同时，将管理经验向供应商输送，打造一个成本最低、质量最好、反映速度最快的供应链体系。资金周转情况对照表时间空调公司热交换器公司电机电器公司美国电机行业水平ERP实施前2次/年2次/年2次/年2次/年ERP实施后9.6次/年35次/年8.6次/年4次/年（资料来源：博格思众管理指标体系）供应链全面优化由于大部分零件由供应商提供，零件的质量会影响到成品的质量，供应商的延迟交货也会影响到成品的生产完成情况，甚至影响到成品的最终交货时间。客户是以BGS的最终表现进行采购判断，因此BGS不仅要管好自身，而且必

8、须管好自己的供应链体系：一个不合格的供应商影响的不仅仅是BGS的利益，甚至会影响整个供应体系的努力。淘汰不合格的供应商、提升供应商的管理能力，就成为优化供应链的具体行为。BGS三