主管真正的职责

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1、清楚设定目标充分沟通，直到双方对目标的认知一致明确界定组织目标，让部属知道如何应战“为什么别人的部属都很能干，我的部属却只会把事情搞砸？”身为主管的你，曾经有类似的抱怨吗？你又是否想过，当你每次要求部属做A，他却老是做成B，这种结果不见得完全是部属的错，其实主管也必须负一部分责任吗？将“企业目标”转换成员工每天工作的“个人任务”，几乎是所有商管经典中一致认同，经理人最具生产价值、最不同于其它员工的工作内容。管理学之父彼得.杜拉克曾在《管理圣经》定义经理人的主要工作——找出组织目标、并决定“为了达成这些目标，该

2、让他的部属采取哪些行动”。换句话说，主管最重要的工作，就是让部属清楚知道组织的目标，并了解他们该如何配合组织发展方向来进行任务。同样地，被《财星》杂志全球前500大企业推崇为管理参考准则的《一分钟经理》，也将“设定目标”视为创造生产力的工具。然而，尽管不少主管几乎每天都在对部属耳提面命、下达工作指令，我们仍然常听见管理阶层抱怨，他们的部属连交付的任务都做不好。莫非世界上真的有这么多任务作者，性格如此顽劣不听话，或是工作能力有问题？如果你问一位工作者，他的工作内容有哪些，再问他的主管同样的问题，往往会发现，部属

3、与主管的答案不一样。这样的认知落差结果，并不代表部属欠缺理解能力，而是主管在传达任务给部属时，没有善尽自己最重要的责任——让部属完全理解其工作内容。《一分钟经理》指出：“大部分的经理人都知道部属的工作是什么，他们只是不肯以部属能够了解的方式告诉部属，他们觉得部属‘应该知道’。”但是，“应该知道”只是一厢情愿的假设，并不是部属真正的认知。一旦主管假设部属清楚工作内容，就不会再提供充分的讯息，这时即使部属对工作任务的某部分掌握得不够透彻、或对主管交代的项目有所疑惑时，就会以自己的方式理解它，导致当主管发现结果不如

4、预期、斥责部属时，原本认为自己没有错的部属，也会备感沮丧，对工作的热情也就一点一滴被消磨掉了。由于“设定目标”是经理人最重的工作，所以，主管在交付任务时，绝对有义务要耐心沟通，把组织的目标说清楚，也让员工把自己接收到的讯息讲明白，确定部属清楚具体的内容，了解正确的工作表现是什么，才能让部属用最适合自己的方式，将工作做到最好。第4页秘技一以SMART原则检视目标Specific具体：交付给部属的工作，必须具体、有明确的目标与方法可以完成，降低不确定性带来的迟疑与拖延。Measurable可衡量：努力结果可以被换

5、算成数量（例如金额、数量、成长率等），或有评估好坏的具体标准，在衡量绩效时，才不易产生认知落差。Attainable（可达成）：目标要订得切合实际，先评估外在环境、内部资源、与部属本身的能力，确定该目标是否在对方可以达成的合理范围。Relevant（有相关性）：交付的目标与团队密切相关、可具体解决公司的问题（例如提升利润、客户量增加等）。Time-Based（有期限）：为任务定出明确的期限，不可使用“月底”“下周”等模糊的期限，必须明确点出日期、时间。秘技二将目标与考核写在纸上《一分钟经理》一书提到主管在设定

6、目标时，必须做到以下5件事：1、为部属设定的工作目标必须明确、具体（可参考秘技1）。2、说明当目标达成时，你如何评估结果好坏，确定部属明白你的评估标准，并清楚“好的结果”是什么。3、将目标与评估标准写在纸上，双方各自保留一份以供提醒与查核。4、定期追踪部属达成目标的进度。5、目标完成后评估绩效，根据表现的好坏，给予回馈（赞美或斥责）。此外，日本东丽经营研究所社长佐佐木常夫，在《给基层主管的37封信》一书中也强调，如果主管交付任务给部属时，只是在口头上用几句简单的话带过，部属很容易有所遗漏，因此，一定要将设定的

7、目标记录在纸上。秘技三做好关键的20%工作团队的成长空间无限，目标也可能很庞杂，但人力、预算等资源，甚至于你的任期或时间都非常有限，如果什么事情都想做的话，反而会一项也做不好。根据80/20法则，真正重要的80%成果，来自于20%的目标，因此最有效率的目标设定法，即是“将最关键的20%工作做好，就能完成整体工作的80%”。也就是说，主管必须先找出“团队目前最重要的目标”第4页，并将资源集中在这个目标上，进而制定出最有生产效率的目标。举例来说，产品市场占率长期低落，经市场调查后发现，原因出在竞争对手的产品贩卖据

8、点较多，这时就可将目标定为：“将零售通路系统建立起来，再以这个方向做延伸，为部署定出一连串相关的目标。第4页找出员工做对的事立即给予奖励每个人都听过安徒生童话中北风与太阳的故事：北风与太阳比赛，看谁能让路人脱掉外套。当北风吹起，路人却把衣物拉的更紧；但太阳一露脸，路人便立即开心地脱去外套。赞美就像温暖的阳光，如果主管希望部属改变，赞美与鼓舞会比唠叨其实更有用。每个人都渴望被认定、赞赏，而且会尽其所能