渠道商如何面对

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1、渠道商如何面对“去渠道化”？作为产业链中不可或缺的一环，渠道的价值在国美、苏宁模式下被演绎到了极致。渠道商通过细胞裂变的方式大规模铺设门店，通过对终端的控制进而试图掌握产业链的话语权，频频传出的渠道商与生产商之间的纠葛，正是这种力量转移过程中的双方势力博弈的结果。其中迪信通作为这样一家专业化的手机销售渠道商，它在全国拥有近1200家销售网点，年销售手机达800万部。在中国极其分散的手机零售市场中，迪信通占有了5%的市场份额，成为目前手机零售市场连锁企业的第一品牌。然而，随着电子商务的兴起，和国美、苏宁一样，迪信通也不可避免地受到来自电子商务的冲击

2、，包括淘宝网、手机网在内的各个网络零售商以更具优势的价格蚕食着传统的门店式销售市场。更让渠道商们忧心的是，和其它家电产品不同，手机产业链在生产厂商和终端消费者之间多了一股更强大的控制力量，那就是电信运营商。所有的手机都得入网上号，运营商控制住了和消费者接触的最终渠道；据统计，在美国有超过95%的手机直接由运营商卖出，在欧洲这个比例超过一半。在中国，运营商捆绑模式占总体手机市场销量的15%-18%，而且这个数值正呈逐年上升趋势。随着3G时代的到来，移动通信更网络化、智能化的趋势将使得运营商和硬件商的结合愈发紧密，产业链的结构重心越来越偏向于运营商，

3、而渠道商的势力将更加被削弱。那么，类似迪信通这样的手机零售渠道商该如何面对这股“去渠道化”的潮流，在产业链中找到自己的价值定位？为消费者提供增值迪信通最早通过开创“手机大卖场”的模式而进入手机零售市场。1999年，因为北京公主坟商圈改造，卖BP机起家的迪信通“被迫”搬进了翠微路上一间400平方米的门店，虽然位置在并不临街的二楼，但因为营业面积是同行的8到10倍，丰富的产品很快引来了消费者，迪信通一下子“火”了起来。“手机大卖场”纯属无心插柳，但迪信通从中发现这种模式不仅能吸引顾客，也有利于企业内部强化管理。尝到甜头的迪信通在大卖场模式上一发而不可

4、收拾，很快开出了2000平方米、4000平方米甚至5000平方米的大卖场，并且在全国快速复制。2004年1月，迪信通零售门店达到200家，2004年12月达到300家，2006年中突破500家，2007年底突破了1000家。快速增长的门店规模，让迪信通获得了一定的采购优势与品牌优势。但是，由于大卖场的操作模式并无技术门槛，在全国很快出现了二三十家模仿者。同时，国美、苏宁这类家电渠道商凭借规模实力，也开始进入手机零售市场。而移动运营商也加大了对终端的控制，一边定制手机一边与手机卖场建立同盟，捆绑话费赠送。更何况还有刚刚兴起而势头汹涌的电子商务的力量

5、。迪信通传统的渠道模式面临着严峻的挑战。从2002年开始，迪信通就开始和所有的国内手机厂商以及诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱等一线手机品牌签订了直供协议。直供压缩了渠道的中间成本，为顾客带来了更多的价格优势，这无疑是迪信通吸引消费者的武器之一，但是价格并不是长期有效的武器，尤其是当电子商务兴起后，各种山寨机、“水货”机以令人咋舌的低价在网络上泛滥。迪信通意识到，和电子商务商拼价格无疑是死路一条。作为专业的手机零售渠道商，迪信通的优势在哪里呢？面对挑战，迪信通决定将满足用户个性化需求的购物体验与增值服务作为突破口。2006年迪信通全面升级增值服务体系

6、，开设了网络体验店、手机吧等环境更舒适、服务更丰富的门店网点。在迪信通的体验店里不仅可以免费享用咖啡，还可以免费检测清洗手机、手机免费上网、免费打长途电话、免费打印手机照片、免费手机游戏图铃下载，等等。在迪信通大量的增值服务中，“电话号码备份”是颇受欢迎的一项。顾客新购一部手机，原手机中的电话号码本需要一个个手动重新录入，这是很多人不愿更换手机最大的心理障碍。而在迪信通，只需把原来旧机中的电话号码本上传到迪信通的服务器上，再转存到新手机中，几秒钟就可以解决问题。单纯从技术上看，提供这项服务对于SP们并不复杂，而迪信通的可贵之处就在于，它把原属于S

7、P的服务内容嫁接过来，形成为渠道商的一种增值服务。迪信通旗下已经有五个SP类公司，这是迪信通所独有的。“尽量为消费者考虑得更多一点”，这是迪信通发展各个增值服务项目的思路出发点，譬如手机保险就是一个很好的例子。因为手机被盗或者遗失而不得不购买新机，这是迪信通在销售过程中从顾客的抱怨声中发现的一个问题。为此，迪信通和南非一家有着多年手机保险服务经验的公司合作，将在明年推出手机保险业务：交纳一定金额的保费后，凡手机被盗或遗失者凭相关证明，可以申请由迪信通赔付新手机。显然，手机保险业务一方面是解决消费者手机丢失的后顾之忧，另一方面能为迪信通带来更多的客

8、源。在迪信通未来的计划中，手机的零售只占迪信通40%的营业额和利润，而60%将来自增值服务类业务。合作而非对抗的厂商关系渠道商一手拉着终