徐沁企业股权激励运用策略与实务

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1、企业股权激励运用策略与实务徐沁/博士企业股权激励运用策略与实务一、问题的提出二、民营企业特点分析三、人力资源体系四、员工持股计划五、推行员工持股的要点和步骤六、案例一、问题的提出1、人才匮乏，人才培养总是跟不上企业的发展；2、创业骨干业绩不在，占据高位人才不来；3、老总说:“没有我你们能有房有车吗？不感恩！”；共同创业者说:“我们一起创业，你已经身价过亿，而我现在只拿年薪十万”；一、问题的提出（续）4、为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快？5、年底红包怎么发？6、“我也是打工的，大家不要让我难做，只要老板不查，我们就……”一位管

2、理者在解决员工的问题。二、民营企业特点分析1、成长极限2、行业发展趋势3、人力资源管理现状4、团队交替的困局5、企业发展阶段6、解决之道民营企业发展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的规模，但目前许多民营企业都感到要在原有基础之上进一步发展十分困难，即遇到了成长极限的问题。这是因为，在企业的原始积累阶段，民营企业主要重视物质资本（如：资金、技术等）的积累，关心的重点也在于物质效益，而对人力资本这一软资本却投入很少，以至于时至今日，人力资本已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈。1、成长极限由于种种原因，民营企业多从较小的产业切入市场，通过不断的洗牌和

3、竞争发展，目前在市场中占据一定地位的企业往往进入了更为激烈的规模化、专业化市场竞争和多元化新兴行业，尤其在高科技领域及第三产业内更是活跃，这些行业多为技术密集型、知识密集型行业，对员工素质要求比初创时要高。同时，由于新兴行业风险较大，竞争激烈，因此，经营者才能和组织效率是关系着企业能否生存发展的关键因素。2、行业发展趋势在发展之初，多数民营企业一般将人力资源置于次要的位置，重视程度不够，对人力资源的管理也仅局限于简单的物质激励与惩罚。但随着企业的不断壮大，人的因素逐步成为企业发展的重要推动力量，以“眼球管理”、“亲情管理”、“人格魅力管理”“感化管

4、理”等以企业主个人主观能力造就的管理模式逐步失去效力，人力资源的吸引与利用问题也日益突出。一些优秀的企业进行了学习型组织、建立团队精神、“人制”转“法制”等现代人力资源管理模式，诚然，这些模式是民营企业今后适应激烈的竞争环境可供参考的发展思路，但是，要实现这些模式就必须建立有效的激励与约束机制与之配套。3、人力资源管理现状民营企业在发展的初期，创业团队基本上属于吃苦耐劳、忠诚、勤勉者，但综合素质并不太高；随着企业的成长和不断壮大，企业主在市场和管理的压力下不断的学习与提高，对于管理团队的要求越来越高，但创业人员往往由于自身的缺陷而较难提升；但由于历

5、史的原因，创业人员往往占居高位，“在其位不能谋其政”，企业新进人才有能力但往往无法得到扶持和机会，常常使企业经营者的战略思路不能得到有效地执行，使企业人才梯队无法建立。4、团队交替的困局如何客观评价并解决创业人员的历史功绩？如何使新进人才得到应有的发展空间？如何使有功绩的人员再创新功？如何让创业者扶持新人并甘做人梯？股权激励制度的建立给于企业在激励与约束制度方面的创新使上述现象可以实现。4、团队交替的困局（续）随着民营企业的不断发展和企业规模的扩大，由于个人能力的限制，原企业主不得不改变原来独揽大权的管理模式，转而外聘管理人才参与企业管理。随着管理

6、层扩大和企业管理层次增多，在所有权和经营权逐渐分离之后，不可避免地会产生委托代理、内部人控制等问题，经营者与企业所有者的利益不完全一致，使得经营者有可能会利用其信息不对称的优势，实施内部控制，不惜采取短期行为以换取自身利益。5、企业发展阶段因此，在现阶段，民营企业需要建立一套适宜的激励与约束机制，以减少委托代理成本，实现经营者与企业所有者的利益趋同，促进企业的进一步发展。盛高咨询从人力资本、绩效管理、薪酬体系、长期激励（股权）的角度研究建立适宜我国民营企业特点的激励与约束机制，并对数十家企业进行了具体方案操作和流程实施。6、解决之道三、人力资源体系

7、1、战略性人力资源体系2、薪酬体系的基本模型1、关于人力资源管理体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估盛高观点薪酬体系法定福利统一福利专项福利基薪津贴奖金福利股业绩股期权股工资福利持股中级初级高级2、企业完善薪酬体系的基本模型四、员工持股计划1、员工持股概念2、员工持股计划的基本形式3、员工持股计划的基本理念4、员工持股计划的原则5、员工持股计划的财务模型6、小结员工持股计划，又称

8、之为员工持股制度，是部分员工所有权的一种实现形式，员工持股计划，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排