《组织诊断报告》PPT课件

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1、组织诊断报告2002年8月12日★秘密2002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告2导读总论组织诊断改进建议2002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告3组织诊断的目的、范围和方法问卷调查法员工访谈法资料分析法经验判断法头脑风暴法帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施；计划组织领导控制文化目的范围方法2002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告4导读总论组织诊断改进建议2002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告5战略规划：一度缺乏97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多

2、开发公司在此期间发展壮大，实力迅速攀升。98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结构和管理模式上呈现明显不适应。历史背景：A在当时的情况：导致的结果：2002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告6问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略，说明公司战略是不够明确的员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，

3、在工作中很难形成合力。2002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告7目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学公司战略发展目标人力资源部发展目标开发经营部发展目标。。。。。。部发展目标岗位目标岗位目标……逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理公司缺乏系统科学的目标管理工作更多的是要靠领导进行安排和推动，难以发挥员工的创造性和主观能动性；事前对员工没有目标指导，事后

4、对员工的考核没依据，没有具体的指标和内容，凭感觉和观察。2002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告8业务计划：不规范负责部门存在的问题项目开发流程整体计划开发经营部细致程度还需进一步提高，及时跟踪调整月度工作计划各部门不经常年度经营计划总经办不详细日常收支计划各部门支出提前预计不够，大多具有临时性资金计划计划财务部指导性不够施工计划工程二部无成文资料项目质量计划有关部门材料供应计划工程一部2002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告978.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用2

5、002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告10组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要副总经理副总经理总经理副总经理工程管理一部计划财务部人力资源部总经理办公室开发经营部工程管理二部海运仓项目单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。由于没有哪一个部门对项目负总责，所以综合协调的事务往往会上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身2002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告11总经理管理幅度：过宽总经理副总经理工程管理一部计划财务部人力资源部总经理办公室

6、开发经营部工程管理二部A目前的现状是，副总经理分管计划财务部，其余五个部门由总经理直接管理。由于总经理管理幅度过宽，时间和精力往往不够用。2002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告12集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的集权模式集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。2002-8-12ALLPKU——A置业组织诊断报告13授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥授权问题是部门效率发挥的关键制约因素怎样授权——技巧和

7、能力的问题授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制约手段。是否愿意授权—态度和观念的问题授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。2002-8-12ALLPKU——