组织效率诊断报告课件.ppt

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1、课程内容一、组织效率诊断（案例引导）二、人力资源管理体系诊断（案例引导）三、发展战略研究与诊断（案例引导）四、商业模式的设计与创新五、企业调研与诊断考试一、组织效率影响因素１、组织管理模式的选择２、组织结构３、组织的管理流程４、人员配置５、管理体系与制度６、企业文化７、领导力管理体系与制度组织效率组织结构流程人力资源企业文化领导力“硬件”（机制与资源因素）“软件”（员工士气因素）1、组织效率的影响因素高效执行的基础高效执行的条件组织效率的影响因素划分为“硬件”与“软件”两个部分。“硬件”因素通过管理变革可以较快的改善，而“软件”因素

2、则需要较长时间来培养。组织模式２、组织效率理论组织有效性可以用来评估企业对其战略的执行力。组织有效性包括组织效率与组织效果两个方面。组织效果是组织实现其目标的程度。组织效率是组织实现其目标所需耗费的资源数量，通常用投入产出率来衡量。企业组织（F）投入（I）人力（p）物力（m）财力（r）时间（t）产出（R）产品（g）服务（s）边际收益（弹性）：投入产出率：组织效率与管理系统FIR情况一2台普通机床1名工人1个零件/小时1情况二2台普通机床2名工人2个零件/小时1情况三2台普通机床4名工人3个零件/小时¾情况四1台加工中心2名工人10个

3、零件/小时5生产系统的例子：边际收益递减对F进行改进提升了系统的性能如果把F看作是管理系统，通过改进F的内部结构（即对管理系统进行改善），不仅能够提高效率也能够整体提升生产力曲线的位置。基本管理模型控股公司战略设计师运营商功能型多元化的相互之间缺乏联系的业务单一业务企业，或高度相关的有协同效应的业务定义·总部审核财务状况并配置资本·总部设定整体战略方向，并通过业务部门之间的协同效应创造价值·总部在分散或集约型的环境下开展细致的管理活动·总部将功能集中化（营销、行政管理、研发、制造）在调整管理模型时所要考虑的因素：业务部门的数量和规模

4、业务部门间的协同效应平级之间流程共享，学习和技能转移的机会业务部门技能，领导能力和潜力四种常见的组织管控模式四种组织管控模式的综合比较控股公司战略设计师运营商功能型集团介入业务的程度最小，不经常仅限于最低限度的监督和资本配置有限，常是季度性侧重战略性，最低限度的监督和指导方向性广泛经常侧重运营业绩经常和高强度侧重功能，运营与业务部门间的互动业务部门的自主自治程度战略和运营的完全自主对最低回报负责运营的高度自主和较低的战略导向性对花费程度和盈利性负责业务部门自主业务部门为经营业绩负责有限的自主性对功能型业绩负责集团价值股东价值集团的价

5、值和信仰遵守标准模式主要侧重功能型标准员工配置在总部层面有财务、法规和投资者关系人员其他人员在业务部门层面在总部层面有战略、法规、IT、人力资源和财务功能其他人员在业务部门层面共享的服务可能可行在集团和业务部门层面都有关键的支持功能关键的支持功能在总部层面集团员工的角色和职责政策的导向及最低限的集权政策的导向，战略方向与协调具体的政策和流程功能型职责集团员工的规模最小中/小取决于运营业绩大/中大控股公司战略设计师运营商功能型·业务部门很强的责任感·对集团领导的介入要求低·从业务组合管理的角度管理·保证业务部门间实现协同效应·在业务部

6、门的自主性和与集团的互动间取得平衡·对市场环境的变化迅速作出反应·能实现运营效率和利益·很强的功能型专长·将战略与运营紧密联系优势不足业务部门间的协同效应和规模效应有限成功模式的交流和转移有限高度依赖于管理模型和管理流程和顺利运作需要先进的绩效考评系统业务部门的责任感低大型集团总部将业务模型限于很窄的范围(如产品、地域）对成本的过度强调影响收入的增长四种组织管控模式的优势和不足二、案例案例背景1、华南光电有限责任公司是中国兵器装备集团所属的企业，始建于1968年，省级高新技术企业，国家一级计量单位，1996年通过国际ISO9000质

7、量体系标准认证，拥有资产总额2亿多元，占地面积116万平方米。２、经过三十多年的建设与发展，华南光电有限责任公司已成为集光、机、电相结合，从事军、民品高科技产品研究、开发、生产的综合型企业。３、华南光电有限责任公司2005年的营业收入16147.91万元。营业支出15960.20万元，毛利5515.88万元，毛利率达到34%，期间费用5303.01万元，2005年公司利润总额为-832.55万元。最终利润为负，说明该公司在现有经济规模下工厂期间费用太高，即使企业赚取的产品毛利较高也无法弥补。４、问题的提出是什么原因导致该公司的运营能

8、力、获利能力低下？造成运营效率低的根本原因是什么？控股公司战略设计师运营商功能型管理模型的特点XXXX现状战略方向部门间的协调效应风险控制业务部门权力总部职责投资收益业务的相似性业务的区别内部增长低高弱强强弱协调人密切参与集团军品业务