《员工招聘》PPT课件

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1、人力资源管理学教学课件下载-样章.ppt人力资源管理humanresourcemanagement员工招聘企业的持续发展企业发展速度两个轮子人才发展速度人人力人材人材人才人财企业人才比例：20：70：10一、招聘的意义改善组织的劳动力结构与数量保障员工充分发挥自身能力提高组织的管理效率提高企业的知名度二、招聘的双向选择1、从选择权的角度传统：员工找工作现代：员工与组织相互选择2、从组织的需要角度传统：强调应试者的技术、知识、能力是否满足组织的需要现代：同时重视应试者的心理需要3、从申请者的需要角度传统：选择组织多考虑经济方面

2、现代：同时考虑组织环境、组织文化、发展空间三、招聘的程序招募选拔录用评估（一）招募1、制定招聘计划岗位及具体要求；来源；方法；预算；员工到位时间等2、发布招聘信息信息发布的范围、时间；对象的层次性3、收集应聘材料方式；材料格式（二）人员选拔1、审查申请表2、面试3、笔试4、测评5、体检6、增信审查申请表---满足最低应聘条件面试面试进行前的准备场地的选择；时间的安排；开场白面试的提问个人的价值体系个人的能力／专长---STAR问法S-situationT-taskA-actionR-result离职原因面试结束给应聘者提问的

3、机会气氛友好笔试---书面表达能力测评心理测试智商测试心理测试1、为什么可应用心理测试？万物可测人有差别鬼谷子测试学生的故事2、心理测试类型职业能力倾向性测试个性测试价值观测试美国的屠工职业兴趣测试情商测试智商测试智力测试技能测试专业知识测试情景模拟测试情景模拟测试根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法情景模拟测试的方法公文处理模拟法无领导小组讨论法企业决策模拟

4、竞赛法访谈法角色扮演法即席发言案例分析法体检---检查身体健康状况增信资料核实调查非办公室活动吃鸡的故事选拔评估一、能力评估二、工作动力评估能力评估通过应聘者的行为事例分析其能力，注意能力的相对重要性通过行为事例判断其潜力过分出色能力的分析工作动力评估工作配合机构配合工作环境配合内在工作动力与工作表现工作特色出现差异互相配合厌恶之处喜好之处相互配合出现差异非工作特色（三）人员录用人员录用过程签订试用合同员工初始安排试用正式录用人员录用中的心理误区假设比较光环效应个人影响(四)、招聘结果评估招聘成本总成本效用=录用人数/招聘总

5、成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用录用人员的数量及质量录用比=录用人数/应聘人数招聘完成比=录用人数/计划招聘人数应聘比=应聘人数/计划招聘人数四、员工的来源与招聘方式利用组织内部的人力资源利用组织外部的人力资源（一）利用组织内部的人力资源1、来源员工晋升平级调动工作轮换招回原职工2、方式布告法口头传播档案法推荐法以业绩为基础的晋升表（二）利用组织外部人力资源1、来源内部人员推荐上门求职者劳务中介机构教育机构2、方式招聘广告网上招聘到

6、学校洽谈通过就业媒体猎头公司特色招聘五、人格类型R-realism：现实型I-investigate：研究型A-artistic：艺术型S-social：社会型M-manage：管理型C-conventionality：常规型千人“跳槽”为哪般？成都新型燃料工业有限公司和海口新型能源有限公司是以开发、推广、销售一种新型民用燃料为主的民营股份制企业，他们联合招聘50名各类专业的高级职员。报名第一天，就突破200人。此后，接连几天瓢泼大雨，也未浇凉人们的热情，原打算只在成都地区招聘，两天后，界线突破了，人们从四面八方涌来，据统计

7、，7天报名人数达1100多人，其中具备大专以上学历者占90%，有副教授、高级工程师及工程师、经济师等中等技术职务者12.4%,初级专业技术职务者占32.8%,90%来自全民制单位:科研所、设计院、高校，还有工厂、中学，少数是机关干部，其中，30岁以下者占80%。突如其来的潮流，出乎人们意料，有人称“成都人才流动的一次小地震”。而进入这家公司，要冒两大风险：一是，绝大部分要向原单位提出辞职或停薪留职；二是，公司工作满负荷，高效率，快节奏，干不好会被炒鱿鱼。然而，求职者义无反顾，为什么？