员工绩效计划管理要求

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1、员工绩效计划管理要求1.0总体要求1.1管理类和专业类员工编制绩效计划执行本要求。1.2员工绩效计划的责任人为员工直接上司。1.3绩效指标分类1.3.1按照绩效指标承担责任单位划分：团队指标、员工指标。1.3.2按照绩效指标战略构面划分：财务类指标、顾客类指标、内部运营类指标、学习与成长类指标。1.3.3按照绩效指标重要程度划分：突破类指标、提升类指标、维持类指标。1.3.4按照绩效指标性质划分：定性指标、定量指标。1.4员工绩效计划周期1.4.1管理处员工（不含经理/副经理）绩效计划周期为月。1.4.2其他员工绩效计划周期为年。2.0员工绩效计划步骤步骤工作项目工作内容责任部门工作表单/

2、结果1绩效计划启动制定员工绩效计划工作进度安排，以通知的方式启动计划工作；人力资源部门2单位绩效计划1.根据上级单位下达的绩效指标，制定本部门指标库和KPI；2.与上级沟通确定，达成单位年度绩效目标计划；3.单位责任人将本单位年度绩效目标计划分解至下属各职位。部门/管理处责任人《部门/管理处指标库》《部门/管理处KPI》3职位绩效计划1.根据分解至职位的年度绩效目标及职位职责要求编制职位年度绩效目标计划；2.员工绩效目标制定时应与员工充分沟通，达成共识；3.员工年度绩效计划根据工作时间和要求分解至月度，形成月度工作计划。职位责任人员工《职位KPI》4签订绩效计划1.单位责任人下达员工绩效计

3、划；2.也可签订书面绩效目标计划书职位责任人员工《月度工作计划》1.0绩效指标确定原则1.1定量指标确定：定量指标分为基准值、目标值和挑战值三个等级，其中目标值以往年历史水平、竞争对手水平以及管理处的绩效目标计划来确定，通常，基准值以目标值的70%，挑战值以目标值的120%来确定。1.2定性指标确定1.2.1直接上司对完成指标所应用和改进的各种方法从“方法、展开、学习和整合”四个因素进行定性描述（四个因素背后应做的工作以及所期望的工作结果）。1.2.2直接上司与下属充分沟通“方法、展开、学习和整合”四个因素背后应做的工作以及所期望的工作结果。1.2.3直接上司通参照卓越绩效模式成熟度评价方

4、法中对过程项评分的标准确定基准值、目标值和挑战值。2.0主要绩效指标2.1财务构面描述营业收入增长来源的重点发展业务及效率增长的关键举措和工作计划。2.1.1对于职能部门和员工不是必要指标（除财务管理部门）；或是对本职能部门费用控制的指标。2.1.2对于物业管理处：a.根据项目收入所占的比重、标杆物业项目的收费率、往年历史收费率、往年拖欠费用等因素提出费用收缴举措以及相应的当年收费率和往年拖欠款收费率的绩效指标。b.根据项目成本所占的比重、标杆物业项目的成本、往年历史成本等因素提出主要成本控制举措和相应的成本绩效指标。c.根据对顾客需求的识别和理解，利用管理处的经营资源提出满足顾客需求和期

5、望的举措以及相应的绩效指标。2.2顾客构面在明晰目标客户群体需求的前提下，描述出将采取对应的战略举措。2.2.1针对关键顾客，提出维护和增进感情的举措以及相应的绩效指标。2.2.2为提升顾客价值（或满足顾客需求和期望），提出解决问题的举措以及相应的绩效指标。2.2.3为提升公司品牌知名度和美誉度，提出相关的举措以及相应的绩效指标。2.3内部运营构面描述出客户管理、业务创新、运营管理和法规社会四方面关注的重点流程。2.3.1针对使用资源的方式的效率，提出提高效率的举措与相应的绩效指标。2.3.2针对年度顾客满意度测评的最不满意三项问题，提出改善举措以及相应的绩效指标。1.1.1为满足顾客需求

6、和期望，提出创新服务或关键服务流程改进的举措及相应的绩效指标。1.1.2针对内部管理流程的效果与效率，提出改善举措与相应的绩效指标。1.1.3针对内部管理模式，提出创新管理的关键举措及相应的绩效指标。1.1.4针对品质检验和工作检查的情况，提出改善举措以及相应的绩效指标。1.2学习与成长构面描述人力资本、信息资本和组织资本三方面采取的关键举措。1.2.1针对员工的核心/专业能力要求，提出提升其核心/专业能力举措以及相应的绩效指标。1.2.2针对人才储备，提出关键举措及相应的指标。1.2.3针对管理、服务总结并分享最佳服务实践的相关绩效指标。1.2.4针对本单位的规模和特点/职位职责，提出提

7、高运作效率的举措以及相应的绩效要求。1.3每级单位的指标应当承接上一级单位的指标和关键战略举措；员工的绩效指标应当承接本单位的绩效指标与举措。1.4在制定举措与指标时，应考虑是否可控、可行、可测量，是否是重要的等因素。2.0特殊员工绩效计划2.1新入职员工的绩效计划管理2.1.1绩效计划周期为“年度”的员工a.当年度，试用期内未转正的职员，不参与当年的绩效评估，评估系数为1.0；b.当年度，在试用期结束，转正后制定绩效目