丰田基层管理者手册

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1、主管的基本知识(Whatthesupervisorneedstoknow)简介(Introduction)：主管应具备一些基本知识才能有效地对现场进行管理，这本手册勾画了其中的一部分。一、掌握现场的状况(Commandoftheshopsituation)１、现地现物主义※切勿仅仅依赖下属提供的信息、报告;当问题发生时亲自到现场去了解状况※基于所谓的常识和经验作出判断是危险的；事实常和推测相差很远。２、可视化管理※工作区域的每个人都清楚现状是非常重要的※物料的信息应该被明显地标识出来，内容易懂，所以每个人都能一眼识别出正常

2、与否，如：n进度追踪图表：显示计划与实际n好品率的图表n设备和制具的检查状态n品管圈和提案活动的状况３、正常和异常※必须有一套标准化让任何人可以判断状况正常与否。主管要向下属交代清晰准确的标准并确保他们理解※同时，主管要布置好当异常出现时该由谁来处理二、现场改善(Kaizenattheworksite)１、维持和改善※维持是指保持现状；改善是指改变现状，更上一层；※维持看似比改善简单，但实际上是更困难如果不做任何事情的话，要维持现状是不可能的；※通过积累每天不断的维持，改善就会产生效果２、改善，再改善※一旦一个具体的改善项

3、目付诸实施，并不意味着该区域停止提高了；生活的原则之一是事物总是不断在进步；改善是今天的进步、明天的现状、后天的退步。※非常重要的一点是：主管要一直对改善保持热情。１、改善的相对优先次序※改善有两大范畴：人的对策和物的对策；物的对策往往需要耗费大量资金※所以，人的对策优先；等到人的对策用得差不多了再使用物的对策，物的对策按设备改善先、流程改善后的次序。２、改善：更大更好的开始※不要认为改善是很困难的事，采取积极地态度；如果你想到改善是更大更强的开始，改善会成为你的第二本能。※改善之初困难在于实践，所以总要认真对待下属的改善

4、建议，无论那些建议看起来多么细小，切勿打击下属做出的改善。３、提高暴露问题的能力※毫无目的巡视流程无法让你发现问题；要总质疑有没有更好的方法，能不能让员工做得更轻松。※每天从不同的角度看事情：改变你的思维模式。爱迪生说：天才是１％的灵感＋９９％的汗水４、身先士卒※如果只说不做，下属是不会听从和相信你※学会身先士卒，下属就会前仆后继５、勿害怕犯错※因为害怕犯错而小心翼翼或犹豫不决的主管不配为一位领导※主管应该是个实践者而不是个评头论脚的；要通过实践去检验想法的可行性※新的方法通常不会一开始就顺利，要多做几次实验并边做边调整※

5、勇于承认失败，而且更重要的是分析失败的原因，采取措施以防止重犯错误６、彻底开展５Ｓ※在一个肮脏、混乱的工作场所是很难进行有效地工作；5S是改善的开始。※主管必须每天不费余力地指导下属，否则5S无法产生作用７、确保安全※安全第一；主管应对下属的安全负责※主管必须彻底的教育下属、新员工和安全意识低的员工；并亲眼看到员工按教的去做。一、培训下属(Subordinatetraining)１、推动多能工的发展※多能工的发展是确保弹性生产系统的基础※主管要对下属的多能工培训负责；要评估下属的态度和能力，为属下员工制订长期培训计划，并通

6、过岗位轮换来实现※有特殊技能要求的工序是多能工培训的一个障碍，所以如何使工序简化使任何人通过适当的培训就能掌握是非常重要的１、尊重下属的自主性※勿强加你的意见给下属；鼓励下属思考并提出想法；员工的自主性对车间的成功运转起非常重要的作用※每个人要有需求对自己提出的想法负责并希望看到该想法被实施；这是人的本性。主管要意识到并尊重这种需求。２、在职培训※在职培训：通过实际操作来培训有纪律的员工※委任工作的一个要点是：教导员工去争取到达他们能力120%的挑战性目标，※无法做好委任的工作时勿责怪；有效的方式是给些建议如何去做好。当下

7、属成功地完成任务时，真诚地赞扬他们。３、自我教育※丰富的经验和知识的广度是主管成功完成日常工作和指导下属的基础※所以，主管不能忽略自我教育；要不断提高说服、判断和计划的能力一、团队建设(Fosteringteamwork)１、广义和狭义的团队※广义：跨部门的团队　　※狭义：你负责的班/组※为能有效管理团队，主管要同时兼顾广义和狭义的团队建设２、１＋１＝３　（增效作用）※简单地把两人集中在一起那只是‘1+1=2’。一个能充分发挥每个人长处的团队能产生‘1+1=3’的效果※主管要铭刻这一点并努力进行团队建设３、沟通的重要性※团

8、队的每个成员都要非常清楚共同的目标※每个人都要一起合作去达到共同的目标※人的本性决定每个人都有自己的思考方式，这有时会导致误解和冲突。沟通是建立合作关系的最好工具来避免这种情况※主管在这里有两个角色：①营造下属自由讨论问题的环境；②倾听下属的观点４、维持基于信任的关系※遵守诺言；双方同意的事要使之实施。