沙盘实训感想new

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1、ERP沙盘实训感想紧张激烈的ERP沙盘实训虽然是结束了，但是留给我们值得思考与回味的却才刚刚开始。因为是第一次做这样的实训，既紧张怕给全组的战友们拖后腿又期待这次新的尝试，所以翻看了很多相关资料，也看了上届沙盘模拟大赛的选手感言，希望可以笨鸟先飞做好充分的准备，打好提前量，最后，我们小组的成绩排在了第二。对这次沙盘实训的最大感想就是：还想再来一次。专营之路出于对经营时间跨度的考虑，我们选择了 CRYSTAL作为我们的主打产品。首先，考虑到市场的相对封闭，外购原材料 BERYL的交易成本和货源的充足性，因此，建议可以设置一个交易 BERYL的平台。我们的 BERYL采取的是自给自足的

2、供应方式，即自己生产 BERYL，把 BERYL的产成品作为 CRYSTAL的原材料使用，在时间和数量上满足生产 CRYSTAL的要求。其次，考虑到 BERYL在本地区域国内市场上已成为成熟期的产品，想要通过 BERYL盈利只有开发亚洲市场，但是开发亚洲市场的成本和时间代价是巨大的，一旦在亚洲市场开发完成并有产出之前，企业的现金流的断裂会招来破产危机。再加上只有CRYSTAL是需要以BERYL为原材料进行生产的，其他产品都是有现成的原材料，所以我们的竞争对手对BERYL这块鸡肋应该是取的少，放的多，这就会导致市场上BERYL的供小于求而产生寡头垄断哄抬价格的问题，自己生产BERYL

3、可以使我们有充分的自主性可以控制CRYSTAL的产量。最后，也是最重要的，通过我们对市场预测图进行的波士顿矩阵分析，CRYSTAL处于成长期，是金牛产品，不考虑公司五年之后的长期稳定发展，CRYSTAL无疑是最适合为企业提供充足现金流的产品，因为CRYSTAL 的单位毛利最大而且它的市场正在逐渐的扩张。由于SAPPHIRE 的开发周期和成本的限制，虽然一旦开发成功我们将绝对的垄断SAPPHIRE 市场，但是恐怕还没等到我们把成本收回，经营时间就到了，所以 SAPPHIRE 在经营年数为五年的此次实训中应该是不被考虑在我们的产品线上的。至于对 RUBY，我们的分歧是比较大的。其实按照

4、我个人的想法，我们应该在一开始的时候就应该能借多少就借多少的长贷，充分更新生产线，开发市场和研发产品。因为在起初经营的两三年里面所有者权益肯定是越来越小的，可以借的长短贷数量也会随之减少，而且在第三年是最容易出现资金链断裂的时候，因为此时能够带来利润的新产品还刚刚研发结束，其所产生的现金流还没有能够参与到回报投入的过程中，事实也证明了我的这种想法，三队在第三年年末的所有者权益变成了1，让所有同学都很期待他们下一步能否力挽狂澜，起死回生。在有了充分的现金流支持的情况下，我们就可以投入资金进行 RUBY 的研发和生产，主打 CRYSTAL兼产 RUBY。这不仅可以分散生产单一产品的风险

5、而且在第四和第五年时，RUBY 的市场需求量和交易价格都会达到顶峰，此时，只会出现过多的 RUBY 订单没人拿，也就是说只要我们在市场上投放最低的广告费（1M），就可以有产量变成多少等价的现金！但是由于在贷款数额上的分歧，最后我们还是采取了保守的策略：生产 BERYL和 CRYSTAL，将 BERYL作为 CRYSTAL的原材料进行 CRYSTAL的生产，出售单一产品 CRYSTAL。我们的小策略将区域、国内、亚洲、国际四个市场都开发完毕，开发这些市场的投入可以换回 5倍的回报。将BERYL、CRYSTAL、RUBY、SAPPHIRE 全部研发结束，同开发市场的原因相同，这些产品的

6、开发费用回报将近 2 倍。通过 ISO9000 和 ISO14000 认证，认证费的回报也是投入的好几倍。国际市场要谨慎开发，尤其不宜过早开发。因为在开始的时候现金流是吃紧的，到后面订单量大于所有企业的产能时，每个企业陆续开始有盈利，也就代表此时企业的现金流开始“活“了，所以在最后阶段投入开发费用既可以保证现金流的正常运转又可以按照游戏规则得到相应的分数。以我们公司为例，因为我们不准备生产 RUBY，所以RUBY 的研发纯粹是为了得分，它的研发需要一年半，我们就在第四年下半年的时候开始投入RUBY 的研发费用，第五年结束的时候刚好研发完毕。关于这点我们失策的地方是：在最后的时候为了

7、争取到第一个交上报表而得到 1M 的营业外收入而忘记了对 SAPPHIRE 的研发，使得最后的总分少很多。第一年我们投入了 4M的广告费，排在第 3 个拿订单，结构阴差阳错的拿了张数量为 1 的 BERYL的本地订单，使得我们BERYL在本地市场的占有率掉到了最后一位。正当我们都在焦急的懊恼的时候，第二年的CRYSTAL给了我们希望，因此我们在第一年的失误也被大家笑称为“策略”了。因为在一开始的时候我们就把手工线卖掉了，买了一条全自动线准备用来生产CRYSTAL，在第