新任主管如何管理“老资格”下属

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1、新任主管如何管理“老资格”下属我是新上任的主管，以前光棍一个人，做好自己的事就行，出不了错。现在下属部门多了，光人都五六十口子，谁出了点事都是我的错。下面的主管都比我资历老，想换他们也不易，老板不承认他们的能力，但是也不会炒了或换了他们，我呢想培养他们，他们不吃这一套，某一天，一位主管直接跟我讲，我也不过强他们一点，他们压根就当我是病猫嘛。一直以来吧，交待的事情也听，光听不按着做，个个都有主见，最终搞出乱子我收拾，态度好，及时又承认错误，我又不能拉下脸。偶尔他们还倔倔，反映给老板看，看老板的意思也就是让我做他们的主管，是要我多替他们想想，别的，老板也没指望什么。我成

2、了一个给人堵漏子的工具。这份工作我偏又是留恋的，因为公司正在向上发展。但目前处境实在不堪，我堵得了几天，堵不了的时候我该怎么呢？David_2005：1．正手：选择性地架空主管是既管事又管人的。如果你属下的那些主管都是“浆糊”的话，那就在更下一级的工程师中挑选几个“有理想、有抱负”的青年才俊来重点培养，以此降低你对“浆糊”们的依赖。同时，这也培养了一批你自己的嫡系部队，以备不时之需。当然，这种做法是要适度的，只要让那些主管感觉到了威胁也就够了，越级管理过于频繁会使整个团队感觉上下级无清晰的管理层次、工作流程混乱。再者，有“野心”的年轻人往往容易“飘”，这会引发人员新

3、老对立的人民内部矛盾，这会使你的上司反而更觉得你的无能。2．反手：计划性的“党争”做领导的，尤其是新领导，必须能灵活地运用下属间的“党争”。下属有了党争、有了摩擦，他们就会需要“裁判”、或者需要“靠山”，而直接的领导往往就是最好的人选。换言之，他们往往会为了各自小阵营的利益而主动地与你亲近，而你此时完全可以充分利用这种机会，来展示你“无上”的权力和“英名”的决策，以此巩固你的领导地位。知道康熙在执政的初期为什么明知索额图和明珠有党争，但却始终不杀他们吗？当然，党争是把双刃剑，但剑在你手上，什么时候用、怎么用、什么时候收，这就看你的判断了。总之，剑能出鞘也能入鞘，做到

4、随心所欲就看你有没有足够的“手腕”了。寂静之声：公开考核过程和结果，同时要注意尽力帮助每一个下属，事前了解他们的计划，指出其中有待改进之处，但不要求其按你的方法执行，视其工作成效再作沟通。这样如你确实比他们强，你建立威信的时间就不需要太长了。有了威信，你管起来就会是另一种感觉。碧落：建立程业务流程和规章制度，有善有罚，责任到每个主管，并把这些公告全体员工，大家共同监督。经常借向老板汇报的名义，陈述目前业务的进度情况，并提出你的担忧(不能指名道姓，只能是对具体事件的说法，并提出需要相关部门主管协助完全等等)。中间哪环出问题，就找谁，第一次可以私下沟通解决，次数多了公开

5、向老板汇报。Joyeal-p：1、跟你的上司（或老板）关系处理好，取得信任。因为你的权力来源于你的上司。如果没有充分的授权，你就没有权力。最怕就是被架空。所以请你的上司或老板有什么问题直接找你解决，当然你也要负起你部门里的一切责任。没有越级汇报，你就有权威了。2、制定明确的奖惩规定（给老板或上司签名生效），并严格执行。3、多请手下的人吃饭。（俗话说，吃人的嘴短）4、每个人都不一样的性格。大部分人是比较好相处的。所以先搞定大部分，而对于个别麻烦的，要根据他的性格下手。管理有时候也要狠一点。一份工作最好有两个人以上会做，没有他的话，地球照样转动。5、避免跟你的手下太过亲

6、近，这样会削减你的威望。二手方便面：我们需要是快而有效的办法。1、什么是管理。管人达到理事的目地，你也说了：“你就比他们强一点点。”其实这一点点也就够了。采用任务打压方法，找一个最刺头的，加大任务，完不成就两个字，“走人！”。不是杀鸡给猴，而是杀一敬百。对一些“老”的业务人员，不服从的，就是杀无赦，斩立决。2、因为没架子，所以有架子！因为有架子，所以没架子。平时对他们没有架子，像哥们一样，当他们有了过错，你要不去帮忙补救。他们一定会说：“你装什么呀？摆什么架子呀！”当这时就完了！反之，你时平对他们厉害点，到了真的需要你帮忙时，努力去摆平！因为你是老大，他们会说：“老

7、大原来真的挺好呀！”这时你的威信又来了。3、你在前面干，我在后面看。时时的监督，时时跟踪，让他们在工作时感觉，老大无处不在！三山五岳：您的事情让我想起了我在这个企业的成长过程。下面我简单的谈谈我的个人观点：1.一个真的有能力的人，不应该只会说自己在管理方面有能力或者说业务方面有能力，作为一个部门经理，领导的其实是一个团队，因此要有方方面面的能力，这个地方就是说你的综合素质与能力。2.不要用过去的思维去衡量(指导)你现在工作的方式。普通职位做的事情会很具体，职位越高，事情相对就宏观一点。你所在的部门已经达到50人左右了，应该说是个不小的集体，因此作为部门第一负责人