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1、实行项目管理是设计院发展的必经之路【文章摘要】长期以来受计划体制模式影响,设计企业忽视了项目的有效管理,使设计院效益下滑，项目相关者的利益没有得到充分的满足。本文介绍了项目管理的理论，论述了实行高效的现代项目管理的必要性,并提出了加强设计方工程项目管理的有效途径。 【关键词】项目管理;体制;工程设计 当项目管理的概念在德国60年代开始盛行的时候，人们对其理解是单纯的项目计划和调整的手段。在70年代特别是80年代对项目管理的理解逐渐成熟，认为项目管理更多的属于从整体上对一个项目的成功的组织和运筹。英国《高级项目管理》把项目定义为“项目
2、可被界定为一种非常规性、非重复性、一次性的任务,通常有确定的时间、财务、技术和效益目标”。美国项目管理学会把项目定义为“项目是一种临时性的创造一项唯一的产品和服务的任务”。项目管理，正像其名字所显示的，属于“管理系统”范畴。通过项目管理的不同的手段，使项目作为整体能够得到顾及和处理。这样就使手段的应用是在一定的条件下在其整体的考虑上进行。案,保证设计质量,力求节省投资,降低工程造价。另外设计方在完成本职工作的前提下,还可以充分利用自身的技术优势,介入到工程材料采购和施工等工作中去。核心期刊论文发表 一、设计院实行项目管理的必要性随着我
3、国加入WTO，国内的设计院感到来自国外设计事务所越来越大的压力，为了在今后的竞争中不败下阵来，就必须在项目管理上缩短与国外先进制度的差距，在设计行业建立项目经理制，将核算单位分到项目实行工作与效益挂钩，明确项目组织过程中的责权利，引进竞争机制充分调动广大职工的积极性，以达到增强活力的目的，使企业在竞争中取得优势。（一）项目管理是顺应建设体制改革的需要随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善，与业主责任制相应的项目管理制逐渐成为我国工程项目管理的主要形式。设计作为工程建设设计、采购、施工等阶段的关键阶段，在工程建设中起主体作用，设计所产生
4、的文件是项目建设后期几个阶段的依据，设计工作对项目的费用进度和质量控制起决定性作用，因此设计院内部管理体制必须与我国推行的工程建设项目管理体制相配套。设计院普遍实行事业单位企业化管理,但多数单位运行机制未发生根本变化,一般仍沿袭计划经济的传统管理模式,实行综合室为主的生产管理模式，年度考核,以科室为单位按产值或工日计奖。在具体项目的实施中,对于项目的效益目标往往是不够明确的,对工期、成本、质量三大控制目标往往也是只注重工期和质量,而对成本则关注不够。显然,靠传统的管理模式很难适应市场经济的要求,设计院要想生存和发展,必须转换机制,按现代
5、企业制度运作,而追求效益目标则是企业永恒的主题。在设计企业中项目管理的任务是最优地实现项目的总目标，也就是有效地利用有限的资源，用尽可能少的时间和费用完成项目的设计。选拔优秀的项目经理,设置高效的项目管理机构。实行项目经理制,以项目为中心,以专业为基础进行项目矩阵方式管理。项目经理负责启动、计划、执行、控制和结束的全过程管理有利于工期、成本、质量三大控制目标的实现,进而最终实现项目的效益目标。以满足或超过相关利益者对项目的需求。项目经理从项目前期开始介入本项目,直至本项目结束。项目经理对外代表院方处理与业主之间的关系,对内全面主持本项目
6、的日常工作。由于职责分明,项目经理不仅要尽力推项目管理的目的在于实现项目目标。（二）项目管理制是设计单位适应市场动项目的顺利实施,还必须对项目实施项目管理的应用领域不是在于常规任务，而是在于“对于项目的管理”。设计方工程项目管理是指从设计方角度出发,由设计方具体规划实施的工程项目管理。其主要任务是在时间和资源一定的条件下,通过科学的计划、控制和组织,完成合同规定的设计任务,按时拿出合格的设计产品。基本职能包括计划、控制、组织、指挥、协调和激励六大方面,这六大职能完成的好坏直接决定了设计方能否按时、保量、高质地完成规定的设计任务,是设计方
7、工程项目管理的核心内容。与施工方工程项目管理和供货方工程项目管理等相比,设计方工程项目管理更能体现设计在工程建设中的主导作用,在满足工艺、技术要求和设计原则的前提下,不断优化设计方的需要随着我国社会主义市场经济体制的不断发展，设计院的任务来源从原来的主要以计划指令任务为主到目前主要以市场承接为主，市场竞争越来越激烈，而原有的内部管理体制，对市场反应滞缓，人员调动困难，不能适应市场经济的需要。为求得生存与发展，把各项工作有效的组织起来，有条不紊地进行，保证质量，控制成本，最大限度满足客户需要，迫切需要建立适应市场需要的内部生产管理体制。采
8、用项目管理为中心，专业管理为基础的矩阵式结构管理模式，推行项目经理负责制，能密切专业建设的协调关系，实行动态管理，加强项目设计的整体性，有利于发挥优势增强势力，可以实现项目管理设计成本质量工期整体最优使设计
