案例tcl的考验

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1、案例：TCL的考验[案例内容]TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市(深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070、TCL通讯2618)。20多年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑、开关插

2、座等产品在国内市场具有领先优势。2004年集团实现营业收入402.8亿元人民币，净利润2.8亿元人民币。经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2004年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为305.69亿元人民币。　　2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，

3、目前合资公司已正式投入运营。目前的TCL面临着严峻的考验。2004年TCL集团利润比上年下滑了57%。而今年第一季度的财务报表上更是出现了亏损。面对媒体的质疑，李东生坦然承认，当初宣布18个月就可以扭转TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的亏损，这个时间表看来是要往后推迟了，T＆A(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)面临的局面也并不乐观。TCL总裁李东生感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”当中国最好的公司在迈

4、向国际化的第一步后，很快就发出这种感叹，不知道有多少人能够体会李东生在这种感叹背后的心境。在李东生如此坦诚反省的背后，是他对中国优秀公司群的清醒：过去，我们总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力主要差在技术，差在规模等等外在因素上，但李东生清楚地告诉我们，最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距。并购中的文化整合：大问题还是假问题？李东生的话还有一层意思是说TCL还是习惯按中国的打法，没考虑到合作伙伴的接受程度，所以出现“失控”。但是，为什么按中国打法就要“失控”呢？不要被某些专家的并购理论所迷

5、惑。按这些专家的理论，两个公司之间的并购主要是“文化整合”问题。所以，TCL出现的问题也主要是“文化整合”问题，这是一个似是而非的论断。如果是两个西方公司并购，情况可能大多就是如此，但如果是并购发生在彩电这样的夕阳产业，情况却大不相同。人家之所以要剥离，就是因为他玩不下去了，以他的文化或经营能力去做，死路一条，所以要剥离。而中国公司之所以能够接盘，是因为中国公司有着成本优势，有能力去经营这些业务来赚钱，因而我们去接盘。所以，当中国的TCL去并购汤姆逊的彩电，并购阿尔卡特的手机，首先是这些跨国公司在彩电与手

6、机战场上不如中国公司有优势，其次是他们有更好的业务可以选择。懂得了这种情况，我觉得就懂得了这一并购的成功要点在于：你能够向对方证明你在彩电，在手机这些业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。就是这样一个简单的商业逻辑决定着中国公司在这一阶段的并购。在这一逻辑上，只有胜负，没有文化问题。这样一来，问题就变成了TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强？自然就要使出拿手的“习惯运作”，问题是，TCL国内的习惯运作在西方市场未必适用；不适用，人家自然就不会听你的，这才会出现“失控状态”

7、。国际化是消费者国际化，而不是产品国际化。在国际市场上，我们惟一要做的就是去理解并懂得客户，而不用花更多的力气去做什么整合。纲举目张——客户价值是纲，你在客户价值上花力气，任何收获都会帮助你整合。而在这一点上，恰恰是我们的弱项。改革开放20多年的竞争中，我们基本上是在一个高速增长的市场中竞争，在这种竞争环境里，我们习惯的胜利是“先人一步”。习惯在产品层面竞争，习惯于成败论英雄，而很少真正去想客户到底要什么？去搞清楚他们的需求结构中，有多少是源于理性的选择？国际化只有一个问题，那就是你懂不懂你所面对的消费者

8、想要什么？所谓国际化，就是消费者的国际化，而不是产品的国际化，产品的国际化OEM就很容易完成，但消费者的国际化却需要我们的管理团队去懂得你所面对的客户，特别是最终客户(EndUser)现在在想什么？他们未来想要什么？所以，TCL作为直接面对终端消费者的公司，惟一的出路就是从头开始建立起如何与“国际消费群”沟通的知识库。而对一个市场的理解与把握是需要时间的。国际化的本质是懂得“国际消费者”，而“国际消费者”的背后是那个国家独特的