项目进度管理办法工程管理

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1、新建库房、办公用房、附属设施及购置生产设备工程项目工程办法编制:审核:批示:新建库房、办公用房、附属设施及购置生产设备工程项目部二零一三年九月项目进度管理办法一、目的通过有效的项目进度控制，实现施工合同约定的工期目标。职责1、分公司项目监管科是项目进度管理的主管部门，负责本办法实施的监控管理。2、分公司负责本单位承建项目进度的监控管理。3、项目经理部是项目进度管理的第一责任人，对项目的进度管理全面负责。工程部是项目进度管理的主要责任部门,负责项目施工全过程的进度管理和进度计划的制定、实施、检查与调整。4、项目各施工单位（分包）负责做

2、好本单位施工范围内的进度管理工作。三、工作程序及要求（一）项目经理部应建立项目进度管理体系，制定进度管理制度，落实进度管理职责，明确各层级进度管理责任人。（二）项目经理部依据施工合同约定的开工日期、总工期和竣工日期确定项目进度控制总目标，确定项目分期分批的开工、竣工日期，确定项目进度控制的重要节点目标，编制项目总进度计划，并按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解。（三）项目经理部应将分包方进度纳入项目进度管理控制范畴，并协助分包方解决进度控制中的问题。（四）进度计划的编制：1、施工总进度计划项目经理部在编制施工组织总设计的同时

3、编制施工总进度计划，并报公司项目监管部备案。（1）编制依据：施工合同、工期目标、工期定额、有关技术经济资料、资源供应能力、施工部署、主要施工方法、现场条件和自然条件等；（2）内容：编制说明、施工总进度计划表、重要节点表、资源需要量及供应平衡表；（3）步骤：确定进度计划的目标，进行工作分解，收集编制依据，确定工作的起止时间及里程碑，处理各工作之间的逻辑关系，编制进度计划表、进度说明书、资源需要量及供应平衡表；（4）施工总进度计划由项目经理审核，经监理（业主）审批后，下发项目经理部有关部门及各施工单位（分包）。2、单位（专业）工程进度计

4、划单位（专业）工程施工前，项目经理部组织施工单位（分包）编制单位（专业）工程进度计划。（1）编制依据：施工总进度计划、进度控制节点目标、施工方案、主要材料和设备供应能力、施工人员技术素质和劳动效率、专业间的交叉配合、施工现场条件等；（2）内容：编制说明、施工进度计划表、主要节点表、资源需要量及供应平衡表、进度控制措施；（3）单位（专业）工程进度计划由工程部长审核，项目经理审批，必要时报监理（业主）审批，并下发项目经理部有关部门及各施工单位（分包）。3、月（周）进度计划项目经理部应根据项目总进度计划、单位（专业）工程进度计划编制“月（

5、周）进度计划”。“月（周）进度计划”应分解细化到每一道工序，并下发各施工单位（分包）。4、编制进度计划应采用网络计划方法。（五）项目施工进度计划的实施、检查和调整：1、经批准的进度计划，应对项目经理部和施工单位（分包）进行交底并做好交底记录。2、具备开工条件后，项目经理部向监理工程师（业主）提交《工程开工报审表》（附工程开工报告），并按批准的日期开工。3、施工单位（分包）必须严格按项目经理部确定的进度计划组织施工，并解决进度控制中的问题。4、项目经理部对施工单位（分包）进度完成情况进行周检查和月考核。（1）周检查内容包括：一周内各单

6、位、各专业实际完成和累计完成的工作量，实际投入的劳动力、机械数量，未完项目及原因分析，产生的进度偏差，影响进度的原因，对总进度的影响等。检查结果在周例会纪要中公布;（2）项目经理部每月对施工单位（分包）的月进度完成情况进行考核，考核结果应与合同或协议的承诺挂钩。5、项目经理部应定期进行进度执行情况分析，进度分析可采用“前锋线网络图"和“工程综合进展率"等工具。对出现的进度偏差，项目经理部应及时采取措施予以纠正，必要时对进度计划进行调整。6、对影响、制约项目进度的问题，项目经理部必须及时采取措施予以解决。（1）当关键线路拖期，应及时调

7、整总进度计划、单位（专业）工程进度计划、月（周）进度计划。调整内容包括：工程量、起止时间、工作关系、资源供应等；（2）调整计划应报监理（业主）确认，并及时与有关部门和施工单位（分包）沟通，调整后的总进度计划报公司项目监管部备案；（3）工程管理中做好工期索赔资料的收集与整理。（六）项目施工进度报表及进度控制总结：1、正式开工一个月内，项目经理部将“开工报告”、“总进度计划”报分公司项目监管科。2、每月20日前项目经理部将“工程月施工进度情况报表”报分公司项目监管科。3、项目竣工后，项目经理部将“竣工验收报告”分公司项目监管科。（七）分

8、公司负责根据公司管理要求对本单位承建项目进度管理进行指导、检查、监控。（A）公司项目监管科负责对在建项目进度管理进行指导、检查、监控。项目成品保护管理办法一、目的通过有效的成品管理，最大限度地防止施工过程对已完成品的污染和损坏，减少不