联想的失败与成功

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1、联想的失败与成功——联想如何穿越多元化到国际化的险滩柳传志“2007年经营与管理创新年会”演讲稿战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。许多和联想一起成长的企业先后倒下去，有体制因素，有市场因素，但更多的是战略与执行不到位多元化失败给了联想一个深刻的教训，就是在制定战略的时候，一定要把执行时遇到的问题想清楚，看资源到底够不够从80年代初跟我们一起成长的很多中国企业，在这二十多年里垮下去了。原因是多方面的，有产权机制方面的。比如像健力宝、科隆。也有很多是因为环境不停在变化，竞争对手不停在变化，但是企业没有及时地制定应对的战略，出了毛病。但是我看到的更多的是战略也制定，但不能执行，或

2、者是制定战略时候的条件跟执行的能力不接洽。这种情况更多。我在电视节目里看到一个案例，某国际著名咨询公司给福建某公司做战略规划，这家公司要从业务模式、组织架构上进行变革。但是，变革的结果是失败的，非常负面。原因就是制定战略的时候，对企业的执行条件考虑的不充分。这样，这个企业没变革以前还能凑合能活，一变革以后，受到了根本的摧毁。因此，战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。我今天想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略制定和执行接洽的重要性。多元化战略因何失败？一把手精力也是决定战略能否成功执行的重要资源，联想多元化的失败，就在于当时身为一把手的杨元庆的精力资源不足够从2000年开

3、始，我们把联想分拆，分拆完以后，我还担任联想集团的董事长，由杨元庆担任CEO。杨元庆解手工作以后，那时候联想集团的营业额在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28%。当时就考虑到是不是占的市场份额比例已经比较高了，再往下做，对股东要求利润持续增长是不是有困难？因此，在我的支持下，杨元庆领导他的管理层在进行战略设计的时候，选择了走IT领域里面走多元化的道路。业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件两个大部分。做的结果今天看来不很成功。做了三年，到2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了复盘。现在看来，问题主要是在制定多元化发展战略的时候，对要什么资源才能

4、做多元化考虑得不够透彻。在推动新的业务开展的时候，我们还是有足够的资金支持的，业务骨干的力量基本上还是够，缺的是什么？现在才看明白，当时缺的主要是第一把手精力的资源。杨元庆PC业务的感觉非常好，或者说极好。在1994年，又他独立率领事业部一路斩关夺隘，带着他的团队走过来，是以他自己做决定为主。因为当时主要就是一个项目——PC。如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务这些方面他确实感到非常好。所以杨元庆在那个时候可以一竿子插到底，解决任何问题。2000年以后，杨元庆管理的就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间紧张。

5、同时这时候开展了新的IT领域多元化的业务，而有的业务跟制造业相差又很远。比如FM365这个网站内容，这就是差得很远的事情。因此，在这些方面要杨元庆决策的时候，跟做PC完全不同，要非常费神思，而且这个决策是不是正确就很难说。把时间、精力放在这些方面，就捉襟见肘，而主业这时候受到了国际上竞争对手的强力攻击，市场份额开始连连缩小。到2004年初，由原来的28%大概缩小到24%。同时，那个时候的杨元庆还不太习惯使用企业规划部门。我自己以前做管理的时候，比较喜欢使用企划部门。在公司里面以为有不同的业务，即使是单一业务，因为是一个纵横交错矩阵式的管理格局，自然有很多事情在执行的时候需要有一个最

6、高的权威组织往下去灌。我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚来执行。另外在做战略的时候，也得有一个部门帮你把公司的所有情况，从人力资源到财务，到业务运作，都能够更细致、充分地了解，做决定。我是习惯这么做的。那个时候的杨元庆因为单打做PC做惯了，他也有企划，但是功能和我有点不同。因此在这种情况下，重要决定就更要他自己负这个责任。这样一来，领导人地精力资源在做多元化的时候出了问题。这给了我们一个非常深刻的经验教训，就是在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚，资源到底够不都。业务碰撞，或者很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样，第一把手你有没有精力？没有的话，你有什么办

7、法去解决？没有考虑到办法，又要你来决定，做不到，事情就会因此耽误。其实把事情想透了就是这么简单。这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理。因为多元化的业务有可能业务性质相差很远，企业假定用事业部管理方式，企业的最高管理层业务的管理范围就会很宽。这时候，像业务的执行、文化体系、激励方式就会相差很远。这样的多元化业务由这么一个最高层来决定实际上是很难的。所以，要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些，但也不是根部。我觉得如果业务相差很远，要做多元化，组织架构上可能还