产品战略流程管理

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1、产品战略流程管理   产品战略流程　　产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司得以定义要开发产品的类型，如何区分自己与竞争对手的产品、如何能将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序是什么。　　选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，甚至在公司内部也没有组织任何非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。　　有时产品战略与开发项目相离太远，以

2、致于前者是一纸厚望，对于实际选择的项目却没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其它指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或其经理们的提议同步增长启动的。尽管有的取得了技术上的成功，这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO告诉我们说，“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。”　　产品战略制定和交流的常见不足之处如下：·公司将眼光过

3、分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。·公司里没有人明确负责产品战略。·既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。·由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。·产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。·由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力；竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。·由于没有产品战略眼光指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。　　与盛行的信念相反，最佳产品战略并不是来自于令人眩目的革新念

4、头，也不是从数百张具有图表的市场分析报告中得来。例如，数字设备公司只用三面记录定义未来VAX平台，就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。　　PACE是通过阶段评审过程来贯彻产品战略，在阶段评审过程中形成的决策会决定哪些产品机会会被保留，资源应该如何统筹分配。PACE产品战略流程将产品战略按照自顶向下，或从概括到具体，分成四个层面，如下图所示，每个层面具有明显不同的特征。　

5、　处于结构顶层的是产品战略愿景。产品战略始于一个清晰的、提供背景和方向的战略愿景，用于描述目标是什么，怎样达到这个目标，以及为什么能达到这个目标；它决定了处于其下一层的产品平台战略的性质、时机和竞争定位。　　对于一个基于核心技术集合来开发产品系列的组织来说，产品平台战略是产品战略的基础。产品平台是一个通用于一系列产品的、若干个核心技术的集合，它定义了这些系列产品的成本结构、能力及差异。产品平台的开发与具体产品的开发具有明显的差异，它的目标不是要开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核心的技

6、术要素。产品平台战略定义了一个产品平台应包含哪些核心技术要素以及如何开发它们。一个新产品平台完成的标志是其所包含的核心技术要素可以被成功地应用于一系列产品中去。　　因为每个公司都有自己的商业战略作法、机构建设、产业及竞争地位，所以具体的产品战略因公司的不同而有所不同，虽然如此，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE产品战略要素对这一流程进行了定义。　　产品线战略源自于产品平台战略，是产品平台战略不可分割的一个方面，但重要性相对要小一点，因为对一个不合适的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。

7、产品线战略是为具体某个产品线决定其开发和发布产品的正确顺序，并可以根据市场、竞争因素和资源状况不断调整。   技术管理　　技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且促进技术开发项目从而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受益。　　一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术，一些公司变得将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面监困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏那些开发产

8、品所需要的最基本的技术知识。　　产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的、还是别人许可使用的、亦或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这上点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。　　例如某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力