如何更好地推行量化考核

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1、如何更好地推行量化考核　　　一、建立科学的目标管理指标体系　　把公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，按企业管理标准及工作的标准化衡量，做到及时、完整、准确，并形成制度化、规范化、标准化。　　将单位、部门指标，分解到每个班组及各岗位人员，把岗位责任制和目标管理紧密结合起来，根据范围不同制定总体目标和个体目标，根据性质不同提出常规性目标和开拓性目标。　　(1)制定常规性目标。　　以安全生产为前提，按安全系统制定考核分：公司、部门、班组、岗位，制定各种台帐，企业管理制度基

2、础工作标准，各种对外对内表报要及时、准确、完整。　　(2)制定开拓性目标。　　以提高工作效率为中心，以加强基础建设为重点，以优质服务为目标。确定每项业务考核目标时，要定领导责任，定人员职责，定任务数量，定质量标准，定完成时间。　　二、健全组织，落实措施，控制目标运转　　建立领导小组，负责制定公司总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核，各单位设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，月底报送人力资源部，组织总考核。　　把实行岗位责任制和目标任务管理结合起来，使责任更具体、更

3、完善、更切实可行，在确定目标任务后，从经理到中层人员，都按分工落实责任制目标，层层签订责任协议书，要分清直接与间接目标，分清目标任务直接承担与间接责任，前者考核直接目标，后者考核协作目标。同时必须加强下属单位之间、部门之间，单位与部门之间的联系和协作，消除本位主义和扯皮推矮现象。　　三、建立完善量化考核制度　　量化考核制度以考核业绩为主，将责、权、利有机地结合起来，大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”，激励机制入手，以调动职工积极性和发挥个人才能为目的，唤发人们积极进取的精神，为广大职

4、工注入新的活力。初步方案是：　　1、将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式，采用关键业绩指标(KPI)的形式，用具体的数值、比率、时间等作为考核标准，杜绝人为主观因素的干扰。　　2、实行中层干部任期目标管理。对公司的中层领导任期目标管理，其内容是中层干部任期制，包括岗位责任制，年月用任务目标的责任制，这种责任制不仅使中层干部有压力，职工也感到有压力，促使大家想方设法去完成岗位工作目标。为了提高工作质量，把公司工作目标横向分解到各单位，落实到人头，纵向分解到各个月份，周乃至具体到完成日期。每个人心中都有三

5、本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时同帐，达到什么标准的质量帐。　　3、实行民主监督，增强透明度，实行考核公开制。一是统一标准，严格掌握，由公司成立考核领导小组，根据月度工作目标统一下达考核分，对员工进行考核，并提供考核依据，由工会负责监督记分，并据此发放月度奖金，并建立考核档案，达到事事有记录，件件项项有结果，凭实绩记分。二是结果公开，民主监督，每个员工的得分按月张榜公布，人人对自己的业绩心中有数，对别人也一清二楚。　　M的这个绩效考核制度改革方案，说服了企业的高层，并得到了企业高层的全力支

6、持，开始在企业中风风火火地推行开来。M更是对这次改革充满期望，希望一举奠定自己在企业中不可动摇的地位。　　一年后，被调到工会当副主席的M不断反思为什么看上去完美无缺的方案实际执行起来就完全变样了呢？量化考核难道真的不适合中国企业现状吗？　　新招聘来的人力资源总监N仔细研究了M推进绩效考核制度改革失败的原因，虽然他也觉得M的方案没有问题，但是他没有直接推行绩效制度的改革，而是先从企业的基础管理入手：　　一、企业逐步建立起完善的岗位工作标准体系。　　工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进

7、行衡量。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。　　二、企业逐步建立起计划／预算管理体系。　　计划／预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划／预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。　　三、企业逐步建立起企业内

8、外部反馈体系。　　在部门／个人绩效指标中，很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查，通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查，也可以通过企业内部有关职能部门完成。　　四、企业逐步建立起有效的信息