IBM长板凳计划

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1、长板凳计划的概念　　IBM接班人计划又称长板凳计划是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。　　IBM的长板凳计划是指，现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。　　IBM“长板凳计划”是一个完成的管理系统，由相关的机制和文化保证。机制上，IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；文化上，IBM给管理者的一个角色定位是

2、发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。长板凳计划的由来　　“Bench计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。IBM借用这个概念，在人才梯队建设时引用了“长板凳”。IBM接班人计划　　IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。具体内容是必胜的决心—

3、—行业洞察力，创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力——团队领导、直言不讳，团队精神和决断力；持续的动能——培养组织能力，领导力和工作奉献度；核心策划——发现公司的明日之星并有意识地培养他。　　两个序列即行动和专业两个序列。IBM的接班人分为两个体系，相应的培训系统也一分为二。新进员工都要参加其中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。从大学进来的新生要学习专业、财务和销售等方面的知识和技能。每年集中在北京进行的IBM大中华新员工入职培训，人均成本高达30万～40万元人民币。一年以后，不论业务代表和行政职员都要参加专业学

4、院的再教育，学习专业素质和技能。公司有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。通过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为“明日之星”，便会被安排参加新主管训练课程，学做主管(如参与业绩考核、鼓舞士气等)，并开始经历更多的磨练。此后的培训将分工明确，技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领导和高级主管的不同方向。两个序列受到同等尊重，且可以依据自己是否喜欢或适合，在两个序列中选择。　　三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。案例培训方式从电子学习到课堂较学，角色模拟演练，案例讲座，工作讲座，面对面沟通等。高级主管必须亲历亲

5、为。实践磨练包括日常化的“良师益友”计划(老员工帮带新员工、传承多年工作经验)、“特别助理”计划、“外派到客户”学习、岗位转换等。发掘“明日之星”，按照“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队模式，不断发掘“明日之星”。在IBM中国公司，每个员工的人均年培训费用在3000美元左右。　　评委审定是接班人计划的最后一关，评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括个人业绩和帮助下属成长的业绩两个方面，评审不设通过比例，只要半

6、数同意即可通过。为了保证接班人计划的可持续推进，参加答辩的高层经理也要接受3分钟的答辩。　　IBM的接班人计划既是远见卓识，又是求实务实，对“市场竞争归根到底是人才竞争，对市场竞争中的人才规律与机制作了深刻、全面和系统的诠释。这与有些中国企业空喊“人才竞争”而无规划、无投入、无成效的“三无”人才观形成了鲜明对照。　　对管理者的考核，IBM将考核指标分成2部分，一部分是硬性可量化的指标——任务指标、客户满意度，一部分是需要部门经理观察和综合同事们的评价——工作热情、团队合作、外围的影响(一个具有领导者素质的员工，他的工作方式、与客户沟通交流

7、的额技巧和方法是会被人模仿的)。其中后一部分侧重考核员工是否具备领导者素质。长板凳计划的执行　　每年，“长板凳计划”要在IBM全球5千多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种的职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放；第四个阶段就是要求领导者将个人的成功扩大到团队。　　为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM内部实施了著名的“职位轮岗”，比如人力资源

8、部主管可以到市场部，或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂没有关系，只要知识结构和能力导向是合适的，就具有培养的潜质，可以发展。　　在IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，没有经过长