浅议总包项目管理体系的应用与实践

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1、浅议总包项目管理体系的应用与实践杨文涌余洪亮（中国市政工程中南设计研究总院有限公司工程公司，湖北武汉430010）摘要：通过调研某院总承包项目管理体系实施现状，从管理模式、岗位与人员配置、现场管控力度、参与阶段和管理深度、风险管控五个方面进行整理总结，提出项目管理体系的应用与实践是一个新的难题，必须建立起与之相配套的钮括项目经理责任制、绩效考核制度、风险管控等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用，尽早推动总项目管理体系落地实施。关键词：工程总承管理体系；项目经理责任制；项目经理通道；风险

2、管控.1八—刖目某院是综合性甲级设计院，为进一步拓展工程总承包业务，委托某咨询公司编制编制完成了总承伍项目管理体系文件，并应用于目前在实施项目，经过调研，该院总承项目管理体系并不能真正完全地运用于实践，在实施过程中也暴露出一系列问题，项目经理和公司领导成为消防队员，责权不明，协调不畅，常常陷于项目经理无法，公司管理层无奈，项目成员无从的状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。木文结合在实施总承毡项目所暴露的问题，浅议进行项目管理体系落地的配套建设，就促进总项目管理体系的落地与应用做交流讨论。1工程总承伍项目管理体

3、系概述1.1工程总承项目管理体系总承项目管理体系文件框架文件体系目录见表1-1。在此基础上，对工程总承伍项目经营商务与工程项目报价管理、项目合同执行阶段、项目综合要素管理三个方面进行WBS分解及责任分配，配套工程公司部门及岗位职责说明书，并对各职能部门职责和总项目部各岗位人员职责进行了分解，细化到具体部门和岗位。同时在工程总承包项目实施每个阶段都配套相应的制度程序和表单，以便于规范地开展工作。表1-1工程总承包项0实施全过程工作职责总纲图1-1总承包项0实施管理模式1.2工程总承包项g管理体系建设概述工程总承包

4、项目管理体系建设是在针对于企业的总承包业务建立一套项目管理的标准方法，并与企业的总承包业务流程集成在一起，形成以项0管理为核心的运营管理体系。用系统化的思维方式，融入企业项0管理策略和方法，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，为项目考核评价奠定了基础。企业在项0管理推进初期，大多会注重管理制度的建设，也就是说我们常说的项0管理体系或手册的建设，随着项B管理体系建设的完成，项0管理体系的应用与实践又成为一个新的难题。项0管理体系的建设只是开始，企业的体制改革与管理提升是一套成体系的、全面的变革，除了构建相适应

5、组织机构模式外，还必须建立起与之相配套的包括项目经理责任制，绩效考核制度，风险管控等多方面的管理制度，完善制度环境并充分发挥其有力的软性支撑作用，确保以项0管理为核心的整个组织架构的奋效运转。2总承包项0管理体系实施现状通过对总承包项0管理体系实施情况开展调研，收集了项0现场管理人员意见并进行了整理总结，主要有以下几个方面。2.1管理模式在实施组织层面上，0前在实施的总承包项0还没奋完全按照总承包项0管理体系执行，也没有形成统一规范的管理，各部门的权利与职责不明确，或者说还不好按照总包项目管理体系去执行落实，实

6、施过程中各层级组织的管理授权不合理，生产效率受到较大影响。现场实施层面上，现场项0部的总承包管理有点“四不像”：对施工现场掌控能力还不强，不完全是施工总承包方的管理，即对专业施工分包方冇足够的调动权和支配权；又偏向于“现场设计代表”的角色，起着设计室间和施工总承包方间“传话”的作用，这一方面导致总承包项0部在现场权责不明，管控力不强。图2-1项0实际实施过程中管理组织模式总体来说，现状管理模式下出现了责权不明，责权不对等，总包项0部有责任但无权力管控，协调不畅现象，并常常陷于项目经理无法，公司管理层无奈,项0成

7、员无从的状态。2.2岗位与人员配置总包管理体系文件中项目部岗位设置包括项目经理、项0执行经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、质量工程师、费控工程师、财务经理、安全员、资料员11个岗位。而现场总包项B部实施情况如下：(1)一人分多岗：管理文件中设置了11个岗位，0前现场项0部通常配置3〜5人，人员配置不全，一人需要承担多岗位工作；另一方面由于施工范围的不同，一个管理人员需要同时承担某个单项工程的质量、安全、进度等不冋岗位的工作。(2)—岗多人担：项S现场由于施工阶段的变换和工作量的不同，整个项0的质量

8、、进度等岗位工作同吋由几人共同承担。(3)费控经理、财务经理、采购经理及设汁经理等岗位S前在项S部现场未设置，0前项0实施现场上只能说从进度、质量、安全上管，工程总承包其余相关管理工作还不好管。(4)由于现场项S部岗位与人员未清晰划定，因而工作界限不明晰，责权利也不明确。上述情况导致项0部成员岗位归属感不强，责权不明，冋吋项0经理对项0部成员的约束和激励也较为困难。2.3现场管控力度工