谈跨国企业并购中的人力资源整合策略

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1、谈跨国企业并购中的人力资源整合策略内容摘要:全球企业跨国并购已成热点,跨国并购数量与金额一直处于较高水平。有关方面在关注数量的同时,也开始关注跨国并购的质量。跨国并购能否达到预期的效果,关键在于并购后的管理整合。　　关键词:跨国并购人力资源整合　　　　在众多管理整合中,人力资源的整合处于相当重要的地位,对于跨国并购而言,其跨国属性使得并购后的人力资源整合更加复杂,跨国并购的人力资源整合也更容易失败。为了使跨国并购后的企业能够达到其预期的目的,有必要对跨国并购后的管理整合尤其是人力资源整合作进一步

2、地研究和探讨。　　　　企业跨国并购人力资源整合面临的问题　　　　(一)跨国并购面临文化冲突　　社会文化冲突。由于中西文化的巨大差异,国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。在管理方式上,我国企业员工习惯服从,企业高层偏好集权;欧美企业则偏向分权管理,赋予下属的权力较多。在思维方式上,我国的思维方式是由整体至个体的顺序,重视集体的利益有时甚至牺牲个人利益来保护集体利益,而欧美人则相反。　　企业文化冲突。企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法,习惯风气和员工情绪,同一国家的不同企业,也

3、存在着文化差异。它受企业领导管理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。两企业的合并,必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定,而且我国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业,他们的员工对自己的企业文化有很高的认同感,这必然会造成人力资源整合难度加大。　　(二)跨国并购面临人才流失　　当今,人们的经历是不断变换的各种工作的经验累积。工作己被看成是一种活动,而不是一个职位。当企业并购时,维系员工与企业关系的纽带便开始进一步松脱。　　(三)跨国并购面临沟通障碍　　在跨国并购

4、时面临沟通障碍一种情况是由于模糊状态的存在,组织机构复杂,环节不明,造成信息损耗和失真。第二种是时间压力的障碍。管理者有时间的压力,正式的沟通渠道会缩短,导致信息传达不完整或模糊不清。第三种是心理障碍。由于人与人之间、组织与组织之间、个人与组织之间的需要、动机的差异,会造成人们对同一信息的不同理解。沟通双方不和谐的心理关系,也会对沟通产生不良影响。第四种是过滤障碍。在沟通过程中,由于“过滤作用”,使人们有选择地获得并传递信息,使得沟通受到很大影响。第五种是信息过多的障碍。由于信息的来源由自上而下

5、地传达,也有自下而上的反馈,还有身边同事的转传。　　跨国并购中的人力资源整合策略　　　　(一)跨文化整合　　加强文化沟通交流。应该加强营造企业真诚合作、开放沟通、以及多维文化和睦相处的企业环境。管理人员通过组织各种正式与非正式的集体与团队活动,引导外籍员工积极、主动地融入当地的生活文化环境;加强本地员工和外籍员工相互直接了解认识对方的文化背景、价值观、对事物的不同看法和表达方式,增进双方的人际关系。　　实施企业“经营当地化”战略。跨国企业对不同文化的适应一般有以下两种方式:使自己适应当地的社会文

6、化背景,入乡随俗;国际企业将当地文化内部化,设法使环境适合自己的需要。处在异域文化中的跨国企业,经营当地化是一种能避免直接激烈文化冲突较好的跨文化管理模式。　　(二)建立新的员工心理契约　　打破东道国企业旧的契约。向东道国员工说明契约改变的理由,使他们相信,为了实现新的组织目标,必须改变旧的契约。　　促进变革。要清楚地向东道国员工们表明变化己经开始。这时候应该确保不管有什么样的变化,员工都继续做他们应该做的工作,不能因为组织内的变化而导致员工们放弃本职工作。所以,给他们树立一个短期目标很重要。　

7、　(三)妥善管理员工流动　　企业实施跨国并购特别是跨国的横向并购时,将会有大量员工失去工作岗位。每个员工都会担心自己的前途,不能安心工作。其最好的解决办法是在员工分流裁员之前、之中、之后,建立清晰的标准来衡量谁去谁留的问题。