华视传媒并购dmg案例的分析

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1、华视传媒并购DMG案例的分析ok3ckinsey、Mercer等从上世纪80年代开始的全球调查研究结果表明,大约一半的并购是失败的;而我国自有相关研究以来,发现国内企业的并购成功率比西方国家更低,因此十分有必要及时概括、总结企业并购方面的失败案例,从中发现问题、吸取教训、总结经验、探讨和研究新的理论与方法。本文主要分析了华视传媒并购DMG的案例,探讨、分析其并购过程中发生的风险,针对已经并购失败的华视传媒,研究其如何完成后续风险应对,使企业走出困境,转危为安,取得一定的并购效应。对提升相关企业应对风险的能力、提高并购

2、成功率、促进并购企业健康快速发展具有一定的现实指导意义。……第二章并购概述2.1并购概念兼并一般是指通过一定的、可行的交易方式,如现金购买或股权收购,把其他企业并入本企业或企业集团中,使被兼并的企业失去法人资格或改变法人实体的收购行为。我国早在1989年发布的《关于企业兼并的暂行办法》中对其进行过明确的界定:兼并是[1][2][3]下一页ok3G案例介绍.............143.1公司简介..............................143.2华视传媒并购DMG过程...............

3、..15第四章华视传媒并购结果分析...................174.1华视传媒并购结果......................174.2华视传媒并购失败原因分析..............20 下一页ok3G实际上可看作是一场战略并购,而非财务并购。华视传媒通过收购DMG,占领了地铁媒体资源,并将占据地铁移动电视的绝对领先地位,形成一家独大的绝对优势局面;此外,由于DMG拥有香港地区地铁线路的独家广告经营权,因此华视传媒得以借此机会首次进入香港传媒市场;同时,通过本次整合,两家媒体广告网将全面

4、、完整地融为一体,形成“地铁+公交”电视无缝对接的广告联播网。业务范围将拓宽至全国30多个主要城市,占移动电视终端市场的70%以上,占地铁移动市场份额近100%。华视传媒并购DMG后,接收了DMG的大量负债,从资产负债表来看,并购使得资产和负债同时增加,但是资产环比增加幅度54.06%,明显比不上负债环比增加132.32%,流动资产的增加幅度29.49%,也明显跟不上负债的增加比率42.09%。这种过高的负债使得企业不但要承担到期偿还债务本金的即时义务,还要按期支付相应的利息费用,增加了企业的压力和负担,在并购导致大

5、量现金流出企业的情形下,企业面临着资不抵债的潜在风险。……结论经过长达四年的并购历程,华视传媒并购案落下帷幕,这场波折的并购案给我们留下太多启示。华视传媒在风险防范上的空缺,急于求成,追求并购的效率,对风险的判断和掌控能力不足,应当引以为戒。完善的并购行为应当对风险有所防范和把控。做到以下几点:(1)正确定位,制定合理的战略目标企业在制定并购计划并做出并购决策之前,必须要对企业自身发展前景及其在行业中所处的位置有一个十分清晰的认识。首先要了解企业内外环境,对企业以及拟并购企业所在行业的发展前景以及竞争状况有明确的认识

6、,然后再认真调查分析竞争对手的产品或服务的差异性、市场份额以及在并购后可能采取的措施,结合企业自身的特点,对未来发展做出科学合理的规划,制定明确的、具有可操作性的战略目标。(2)做好尽职调查,详细了解目标企业并购企业在选择目标企业时必须周密策划、下大力气做好尽职调查。从目标企业所处的行业发展情况、资产结构、财务状况,企业与供应商及消费者的关系,产品或服务的优势以及竞争者的情况,企业所掌握的核心技术等诸多方面进行全面分析,充分了解并购企业的信息。必要时可以聘请有丰富实践经验的中介机构对目标企业进行详细的审查,从而降低对

7、并购企业信息掌握不全面、信息不对称所造成的并购风险,并为进一步合理预期并购绩效和确定交易价格打下坚实的基础。(3)充分了解并购活动中涉及法律法规目前我国尚未有专门的企业并购法,企业只能通过对公司法等相关法律法规进行仔细的研究和分析,确定拟进行的并购活动是否符合产业发展政策,能否得到政府的大力支持,以确保并购活动能依法进行,进而制定出合法且有法律效力的并购合同。