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时间:2018-11-26
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1、ERP项目的风险管理研究引言:随着我国经济的快速发展,我国企业越来越多地融入到了国际化的市场竞争当中,各类企业也更加认识到了ERP在企业运行中的积极作用。本文旨在论述ERP项目实施的风险管理过程和方法,为实施ERP项目提供全面的、可落地的风险管理手段,为项目的顺利实施提供必要保证,为同类项目建设提供参考依据。 随着近年来中国经济的持续发展,很多企业都开始加大了对ERP系统的建设力度,而ERP项目实施的成败,很大程度上取决于对风险控制的好坏。本文主要探讨如何将项目风险管理应用在ERP系统实施上,以确保
2、项目的成功实施。 一、风险管理的基本内容 “风险”一词在字典中的释义是“危险或遭受损失、伤害、不利或毁灭的可能性”;PMBOK将风险定义为“一种不确定性的事件或条件,其一旦发生,则必将对项目目标之一或更多——时间,成本,范围或质量——造成积极的或消极的影响”[1] 美国项目管理协会(PMI)制定的PMBOK则把风险管理划分为风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对设计和风险监视控制六个部分[2]。对于ERP项目实施的风险管理而言,我们也将这几方面作为重点研究方向。 二、ER
3、P项目的风险管理 对ERP项目进行风险管理,主要是依托项目本身目标,结合风险管理理论对项目实施进行全面的风险管理,在这方面,我们希望实现下列风险管理目标:1.确保项目顺利实施,其中包括设计、采购、实施、测试、上线、试运行的顺利进行;2.在保证项目质量的同时,工程进度不延误;3.风险管理成本控制在合理的范围;4.在项目启动等里程碑阶段,召开项目风险管理会议,识别项目风险、评价项目风险管理效果,并实时监控风险控制和风险发展情况;5.定期提交项目风险状态报告;6.为项目组提供里程碑等决策依据。 任何ER
4、P项目实施初期,都面临项目团队组建问题,如果我们要进行风险管理,则还应拟定项目风险管理组织结构,并明确组织内各角色职责。一般来说这个团队不会独立于项目团队之外组建,均是在项目团队中增加一些风险管理人员(风险管理专家)或为人员明确相关风险管理职责、角色(项目经理风险管理职责)。团队组建后,我就来谈谈项目实施中风险管理的具体工作。 (一)ERP项目的风险识别 作为项目风险管理工作的第一步,首先需要对项目风险进行识别。在具体执行项目风险识别工作中,主要应用的方法有以下几种:1.头脑风暴法;2.德尔菲法;
5、3.检查表法;4.流程图法;5.SWOT;6.6Ws框架等等。 在ERP项目中,我们多采用了头脑风暴法和检查表法。选用这两种方法的原因,是他们作为常用的风险识别方法,头脑风暴法是开放式的识别方法,而检查表法是根据历史风险管理经验的逐条检查的封闭式方法。两者结合使用,可以更充分的进行风险识别。由于头脑风暴法是开放式讨论形成结论的方法,因此,一定要重点考虑参会人员专业能力、业务知识、及专业背景经验构成来保证讨论效果。根据我们以往项目举个例子:业主方项目经理2人、承包商项目经理1人、业主方ERP系统专家2
6、人、承包商ERP管理技术专家2人、业主方业务及流程专家2人。 在头脑风暴法识别项目风险的基础上,进一步借鉴和应用部分对应的检查表工具开展风险识别工作,形成我们的风险识别列表,同时作为下一步风险评估的对象。 (二)ERP项目的风险评估 风险评估是在预测和识别项目风险的基础上,通过对收集的大量相关信息和资料进行分析,运用现代计算和分析评估技术,估测项目风险发生的概率和损失幅度。基于风险识别列表中的风险条目,对项目风险的这种定性、定量分析和描述,是对项目风险预测和识别的深化,为管理项目风险奠定了基础。
7、 一般来说,我们先从下面几方面进行初步风险评估:1.设计风险;2.实施风险;3.进度风险;4.管理风险;5.人力资源风险;6.费用风险。根据这6方面对风险项目进行评估后,可以将这些方面的影响程度结合发生概率形成风险优先列表。 风险评价一般会将风险定性、定量分析方法结合进行评价。定性评价在相应领域有很多方法,比如:主观评分法、层次分析法等;而定量评价虽然也会存在一定主观性,但一定要有相应的标准或规范作为依据,并将风险发生概率以及风险影响程度进行量化。ERP实施项目定量分析过程是:选取客观、标准的规范
8、文档作为依据-〉量化风险概率和影响程度-〉通过专家定量打分得出定量评价结果。 (三)ERP项目的风险应对及监控 风险应对是根据项目风险识别、评估的结果,综合考虑项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素,对项目风险提出处置意见和办法。较为普遍应用的风险应对策略有以下六种,每一种都有不同的侧重点,具体实施风险应对时应综合考虑采取一种或几种策略:1.减轻风险;2.预防风险;3.回避风险;4.转移风险;5.自留风险;6.后备措施。对ERP项目风险管理而言
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