联想集团信息化案例的启示

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1、联想集团信息化案例的启示韶关学院经济管理学院　　大多数企业在推进信息化建设过程中都曾遇到过这样或那样的困难，但大量的案例和研究表明，做好企业信息化准备工作是信息化建设成功的关键要素。　　一、联想集团的信息化经验　　联想集团成立于1984年，1997年后步入了迅猛发展期，高速增长的业务对集团内部的管理能力尤其是对信息系统的要求越来越高。经过调研、选型和评估，联想集团决定选用SAP公司的R3产品实施信息化建设，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。联想集团为此投入资金3000万元。　　联想集

2、团的ERP项目从前期的选型调研，到1998年11月正式开始实施，再到2000年5月再造项目成功上线，经历了3年多时间。为保证ERP项目的顺利实施，在ERP项目实施前，集团重点做了以下工作：　　第一，统一思想。1998年11月项目正式启动之际，联想集团相继召开了三次重要会议：一是来自联想、SAP、德勤等单位的负责人及项目实施人员参加的项目启动大会，顾问方做出郑重承诺，联想方则进一步表示了“联想ERP项目只能成功，不能失败”的决心与信心，同时对各合作方提出了希望和要求；二是集团经理以上干部700余人参加的实施ERP誓师大会，ERP项目

3、总监、各子公司高层领导分别在会上表态；三是联想、SAP、德勤三方联合举行的“联想集团实施ERP新闻发布会暨签约仪式”，正式对外宣布联想集团开始实施ERP，并在新闻舆论面前表示了联想开始ERP攻坚的决心。　　第二，做好前期培训。ERP项目实施组在项目实施前开展了为期两个月的有针对性的培训，主要包括ERP思想和基本知识培训、技术培训和系统演示。　　第三，加强团队建设。在ERP项目启动和宣传之后，公司任命集团助理总裁王晓岩为项目总监，直接对集团负责人柳传志负责。1999年4月，项目组吸收了一批来自不同子公司和部门的业务人员。5月，先后召

4、开了6次EPR小组决策会，使业务部门一把手对于ERP项目及其对业务的影响等加深了认识。在项目组内注意营造公正、公开、协同、互助、目标导向的氛围，并通过一些会议和活动，增进成员对项目的理解，增进组与组、人与人之间以及联想与顾问之间的交流和沟通，缓解项目组压力。　　第四，调整组织机构。1999年5月，联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各业务部门主要负责人负全责，并带动一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进工作中。业务部门梳理了现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化

5、，然后把优化后的流程在ERP系统中实现。为了达到不同阶段的工作目标和解决主要矛盾，公司采取了根据实际需要设定或调整项目组织机构的方法，以兼顾纵向的管理需要和横向的项目需求，保证了阶段目标的实现和项目的顺利开展。　　第五，建立健全考核激励体系。联想集团制定了从执委会、企划办、子公司业务部门直到项目组从上至下的全面考核方案，激励项目组更好地完成任务。　　2000年2月，联想ERP系统独立运行，5月，ERP再造系统成功上线，8月，联想集团正式对外宣布联想ERP项目实施成功，完全进入正常使用阶段。2000年ERP上线的头一个季度，集团净利

6、润比1999年同期增长了136%；平均交货时间由原来的11天缩短为6天；存货周转天数由35天降到19.2天；应收账周转天数由23天缩短为15天；集团多法人结账由原来的30天下降为6天，所有的数据表明联想集团信息化建设取得圆满成功。　　二、启示：企业信息化准备工作不容忽视　　由联想集团成功实施信息化这一典型案例不难发现，企业信息化准备工作完善与否，是决定其后面各环节是否可如期完成的重要因素。笔者认为，企业要顺利实施信息化，应从以下几方面着手做好信息化建设的准备工作。　　（一）思想准备　　信息化的核心是“管理”，是以信息技术为手段实现

7、现代化的科学管理，是用更规范的业务流程、组织结构和管理理念取代以往不尽合理的习惯、制度、观念，是对原有管理模式的一种变革，也是对企业原有运行秩序的一种冲击。这就决定了企业的信息化过程必然会有磨合，需要付出一定的资金成本和时间成本。企业要想用尽可能短的时间、尽可能少的成本顺利度过磨合期，保证企业管理效率的提高，必须使企业内的每个员工保持思想上的统一。联想集团信息化项目实施前的调研、选型和评估，项目实施初期的三次大会，可以说是为实施信息化做好了充分的思想准备。　　（二）流程再造准备　　企业要实现真正意义的信息化，必须贯彻和实现业务流程

8、重构这一新型管理思想。业务流程重构要求打破原有的基于分工思想的部门化分工，打破企业传统的生产组织方式，将任务导向变为流程导向。因此，企业实施信息化前，必须按照信息化要求对业务流程组织结构、业务流程制度等进行一系列流程再造准备。　　（三）技术准备