财务案例分析——联想集团

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1、联想公司财务分析一、联想控股有限公司概况1.1、简介联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用，为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；同时，运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。1.2、财务管理体系随着中

2、国加入WTO步伐的加快，联想集团的销售额也不断地增长，由于联想集团对信息系统的要求越来越高，而原有的MIS系统已经无法满足日益增长的需求。为了加强企业内部的管理及早日和国际先进管理接轨，1998年联想集团决定实施SAPR/3系统，同时通过了财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、生产计划(PP)及电子商务的实施。SAP财务管理在联想集团的成功实施联想作为中国最大的IT企业，成立于1984年，在1997年开始步入迅猛发展的高速增长期。为了保持在市场竞争中的优势地位，提高和加强企业管理的核心--财务管理的水

3、平，联想决定选择世界领先的企业管理软件SAPR/3系统来实现自己的财务管理信息化建设。通过SAP的实施，联想在财务管理方面得到了全面的提高，为集团的长远发展奠定了坚实的基础。准确的成本核算作为制造性企业，成本管理是财务管理的重中之重。SAP的管理会计功能使联想的成本管理摆脱了以前的模糊，事后的特定，伴随业务的发生，采购、收货、生产、发货，每一个步骤造成的成本变化都可以实时核算，提供通畅，透明的成本数据。有效的风险防范借助信息系统的功能，联想可以对客户的资信状况、付款历史、客户授信做到全面的监控，降低了信用相关的风险和损失。严格的资金管理

4、信息化流程大大简化了原有的流程，提高了采购和财务效率，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效减少了漏洞。精准的预算管理在SAP系统中，联想的管理人员可以实时查询到不同成本中心的预算计划，实际执行情况，进行差异分析，随时了解经营情况，做出判断和决策。快捷的财务报表在联想的每个法人单位/分支机构的月报表在月末结帐后0.5个工作日就可以出来，各种财务报表的合并工作也在短时间内就可以完成。集中的财务控制通过SAP的数据集成和业务集成功能，透过财务数据可以在企业发生的任何一笔收入与支出进行监控。减低了做假帐和腐败的可能性，减低了企业的经营风险。集成

5、的财务系统大大减轻了财务人员的工作，可以使他们从事更多的财务分析和管理业务；实时的财务数据与业务执行同步进行，保证了财务数据的有效性；精准的财务信息使企业管理和控制建立在统一、准确的数据基础之上，这一切，不仅提升了联想集团的整体管理能力，也为企业的快速，稳定发展提供了最佳的保障。联想ERP项目于2000年1月并行上线；2月，联想ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台开始独立运行，成功实现了联想集团ERP项目实施战略计划和目标，搭建了一个符合公司长远发展的信息化平台。联想ERP项目的成功实施，不仅提升了联想集团的整体管理能力与信息化建

6、设水平，而且对于联想自身，对于国内IT行业，都具有重大现实意义，它不但为国内IT行业大型管理信息系统的实施积累了经验，同时也为他们探索出了一条ERP之路。二、联想公司的风险识别与规避2.1、并购前对IBM价值评估风险在许多情况下，资产的交易价格是决定一项交易是否成功的关键。在并购活动中，一家企业需要用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。对目标公司的估价取决于并购公司对目标公司未来收益大小和时间的预期。目前有许多评估方法可对目标公司进行估价，如：贴现现金流法、市场

7、法、资产基准法。虽然运用这些评估方法可以相对准确的估价，但是由于信息不对称等原因，仍然存在估价风险。为了完成尽职调查，联想公司聘请了阵容强大的专业公司。先后聘请麦肯锡为战略顾问，高盛为并购顾问，之后又聘请永安和普华永道担任财务顾问，奥美作为公关顾问。这样，联想可以更加清楚全面地了解IBM，从而避免了由于信息不对称造成的财务风险。2.2、并购过程中的支付风险和融资风险2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBMPC部门。其中包括6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想股票。但联想只有4亿美元现金，还要留出一部分来维持企业的

8、正常运营。于是联想向巴黎银行、荷兰银行、渣打银行以及中国工商银行贷款，获得了6亿美元5年期的国际银团贷款。收购后，联想的股权结构为：联想控股46%，IBM18.9%，公众流通股35.1%。联想采用了混合支付