解读联想集团的信息化征途

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1、解读联想集团的信息化征途来源：首席财务官作者：赵策日期：2010-12-10编辑：admin4从简单的电算化起步，到如今深入业务领域的流程持续优化，长达10多年的联想集团的财务信息化历程堪称本土企业的信息化范例。在位于北京海淀区上地的联想集团中国总部，每天都有几百名财务人员掌控着联想集团在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等分布于全球的财务资源。与此同时，还有几十名财务高管堪比“空中飞人”，不停穿梭在联想遍布全球的各个分支机构，参与当地业务讨论。联想集团财务部业务流程变革和系统优化（Busin

2、essTransformation）总监程伟在接受《首席财务官》杂志采访时表示，财务管理是企业管理的核心，它体现了企业管理精准、实效的要求。企业运作过程中所有环节的人、财、物变化都可以通过财务绩效体现出来。为了实现这些目标，财务管理必须具备以下条件：企业运作的所有环节必须与财务紧密联系，企业运作的所有过程状态必须实时反映到财务，财务结果必须尽快反馈到各级管理者以助决策。早在1989年就进入联想的程伟，经历了联想从财务的手工账到电算化，再到财务管理信息化的全部变革。在程伟看来，联想财务人员未来将有三种角色：第一

3、，经营顾问，向业务单位提出经营管理决策和支持；第二，业务分析师，业务单位的财务专家，流程专家；第三，技术专家，运用先进的系统进行传统的交易记录、融资和监督活动。而所有这些角色实现的一个基础，就是财务管理的信息化，否则财务人员将只能是埋在数字和账本中分身乏术。逼出来的信息化在程伟的回忆中，1990年以前联想的财务记账完全靠手工，工作效率虽然低，但相对于当时联想几百人的规模，还是能够应付的。然而，财务信息的滞后以及内部管理体系的不健全，给飞速发展中的联想也带来了一些痛苦的教训，严重影响了财务管理的效率和对分公司管

4、控的力度。为了解决随着业务迅速增长而日益凸现的企业前端操作问题，财务作为管理和业务运作的基础，被放在了联想信息化的头等位置，开启了联想用电算替代手工记账和手工开票的时代。1992年，联想采购并在此基础上开发了自己的财务MIS系统，完成了销售小票的电子化，把纸介质变成计算机数据。1993年以后，又陆续开发了库存管理系统，完善销售小票开票系统，使销售和库存数据能定时以报表的形式传入财务系统。1996年，联想又与其他公司合作开发并实施了MRPⅡ，在业务流程自动化的基础上实现了对物料配置清单的自动确认，陆续建立了生产

5、信息系统、采购信息系统、商务运作系统等等。然而对于联想来说，这些信息系统虽然有效，但还是属于一些的“信息孤岛”，系统不集成依然带来很多问题。“当时销售和库存系统都是各自分开的，一个时期联想销售额增加的飞快，高峰期间，财务人员彻夜加班成了常事。”程伟回忆，当时每天销售商务用计算机开出销售小票，晚上把明细和金额倒到财务的计算机，财务以此计入当天的收入。由于采集数据的时点不同，财务、商务、库房的数据往往对不上，这时财务人员就得把原始的销售小票翻出来核对。这种状态造成的直接结果是，财务人员不仅重复劳动而且容易出错，从

6、而使得财务的月度报告周期越来越长。电算化阶段的财务软件显然并没有从本质上改造传统的财务运作模式。“不过是将手写数字变成了计算机录入而已。”程伟说。随着联想一年年进入发展的高增长时期，采购、库存、订单之间的矛盾越来越突出。一方面，电脑配件价格持续下降，由于采取欠款销售的方式，市场风险骤然升高；另一方面，客户的订购需求日趋个性化，如果不能实现以客户为中心的生产模式，不改变按库存生产和传统的流水线生产模式，在早已放开的电脑消费市场无疑将陷入被四面包围的境地。而当时让联想无法忽视的是，消费电脑巨头戴尔也开始在中国攻城

7、略地。1998年2月，戴尔宣布进入中国。1999年戴尔的销量在中国排到第七，市场份额是2.3%，联想当时是17.3%，随后戴尔在中国的市场份额不断上涨。内外环境的变化对联想的财务管理提出了挑战。如何让财务信息为决策层提供足够的支持，以帮助他们制定企业发展战略？财务管理如何由记录和控制导向转变为增值导向？家业大了，成本如何更精准？竞争激烈了，报表信息能不能再快？市场带来的业务变化，财务的应变能否合拍？对于前端业务，财务如何进行监督与风险控制？种种问题为联想上马ERP系统打下了伏笔。业务挂帅作为财务部门副总经理的

8、程伟参与了联想ERP实施的全部阶段。让程伟感受深切的是，财务管理信息化，并非只是简单地购买一套ERP系统，更重要的是业务流程的优化和管理结构的改变，通过接受先进的财务管理理念和管理方法实现自我否定，主动规范业务流程。1998年11月23日，联想集团购买了SAP公司的R/3系统，正式启动实施ERP项目。对国内企业来说，联想此举无疑是“吃螃蟹”。当时大家普遍认为ERP只是一个软件系统，联想也只是把ERP