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浅析农药销售渠道之建设“十五”期间我国的2300多家农药生产企业将减少到500家，其中重要农药企业30个，这意味着目前农药农药企业中的70%将被淘汰；另据不完全统计，目前全国较大规模农药经销商平均每个乡镇有6家，县级最少有10家以上，地级不低于20家；从上面的数据可以看出，随着市场竞争的加剧和众多不安定因素的影响，在科研技术没有成为农药企业核心竞争力的情况下，产品的同质化将继续加重，这将是残酷而现实的发展情况，因此在农药经营战略中具有举足轻重地位的渠道将面临现在乃至未来数年持续不断的竞争。从全国农药工业的发展需要以及当前市场形势分析，生产厂家要想在市场竞争中发展壮大，必须做好渠道建设，使其成为核心竞争力，引导厂家最终取得胜利；但怎样才能拥有一套具有战斗力、具有亲和力的渠道体系呢？我认为只有进行了周密并蕴涵着丰富的理论和实践经验的渠道建设，才会循序渐进、有条不紊、因地制宜，才会使销售畅通无阻、推广工作水到渠成。 只有通过周密、先进的渠道建设思路和强力的执行措施，销售渠道才会体现出很强的战斗力和长久的亲和力，销售才会源源不断、通畅无阻。 背景分析、作用：渠道是农药由厂家流向农民的线路，不管是品牌建设还是销售促进还是产品推广都与渠道有着密切的关系，厂家对渠道的管理水平和控制力度决定着产品市场占有率是否能够提高，所以说农药生产厂家都必须重视并切实加强渠道建设工作。从目前的现状来看农药的各级渠道不仅是品牌农药厂家的合作伙伴，还是制约农药厂家发展潜在的最大敌人，由于农药供远大于求，渠道就在农药销售的市场中地位突出，厂商都必须低头哈腰、尊重依赖，因为各级经销商可以同时和几个厂家合作，可选可不选，而厂家对渠道的依赖性却非常严重，不敢轻易放弃；同时在许多农药厂家的推广案例中都曾发现“渠道的号召力甚至超过厂家产品本身卖点的诱惑”。所以业界流传着“拥有渠道就意味着拥有市场”是确凿之言，包括沙隆达、红太阳、克胜等知名的农药生产企业目前都是在实实在在的建设基层网络、稳定重点客户网络，从而使他们的产品在农村几乎家喻户晓。由此可见我们必须将眼光转向对渠道建设的开拓、培育、发展、完善。 渠道建设包括渠道布置、渠道选择、渠道管理，第一步应该是根据产品及市场的情况进行合理的布渠(或者对于现有的渠道进行改造，从而建成一个适合企业发展、适应市场竞争的先进网络)：渠道决定着产品流向，尤其作为农药其广阔的农村自然是销售目标市场，谁都知道卖得越广越深越好，这就需要认真进行区域市场配置，树立战略战术思想，合理谋事布局，建设一个“纵横交错、层次分明、有限市场正确投入的销售网络”。 具体步骤如下： 1.准确认识与划分区域市场。 企业应根据产品定位和市场定位进行蜘蛛网式布置，可将全国市场分为如下区域：华南市场(粤、桂、琼、闽)、华东市场(江、浙、沪、皖、赣)、华北市场(48 黑、辽、吉、内、鲁、冀)、华中市场(豫、鄂、湘)、西北市场(陕、甘、宁、青、新)、西南市场(川、滇、渝、贵)，当然根据实际情况可作适当调整，但务必坚持“有利于企业自身管理”、“有利于市场和渠道管理”、“有利于产品销售推广、流通”。 2.明确选择与定位区域市场。 从产品本身的适销角度和替代产品的推广来看，杀虫剂应该将华南、华中作为准入市场，除草剂应该将华北、长江沿线一带作为准入市场，这样有助于打开局面；从市场容量、潜力较大和加快销售发展进度来看，杀虫剂应该将西南、华东作为重点市场，除草剂应该将长江沿线一带作为重点市场，西南、华东、长江沿线等人口数量多、购买力强、需求强度高，易销易推广；从种植结构、区位优势来看，华中无疑是重点市场，这里是全国重点粮棉高产区，有助于厂家找到目标市场，容易得出一些销售经验、推广之道，对于企业的整个推广销售工作肯定是有借鉴和促进作用的；从自身产品或市场的弱势来分析，对于一些有强势品牌占据市场的区域，需要暂时放弃但不退出，可以进行针对性的开发市场、开发培育客户。 渠道管理包括选择、争取、管理销售渠道： 择渠：大户并非首选，适合的才是最好的。在选择客户时应考虑其是否与企业和市场运作理念保持同步，是否遵守企业制定的游戏规则，因为在市场竞争激烈的今天，仅有诚信的经销商已经不是首选。企业要通过详细的市场调研、对各经销商的情况进行了解，在选择前应该制订对于渠道成员的一些标准，以便于正确作出选择。如经营规模、管理水平、经营理念、合作精神、植保技术服务水平、资金实力、负债状况、物流配送水平、推广能力、基层渠道构成、与职能部门的关系、对基层的赊欠额度以及与其他厂家有无不愉快的合作、有无不良嗜好等等。 争取销售渠道的主要途径： 1.给予合理利润：给予合理利润是决定经销商最终能否与企业合作的最关键因素，因为无利不经商。其实在正常情况下良好的经销商是各农药厂家争取的目标，他们甚至会同时经营着多家企业的同类产品，面对选择厂家时经销商主要考虑的就是利润的大小，所以合理利润的给予是必须的。给予利润主要指经营产品的毛利，由于毛利与差价成正比，所以企业要确定合理的差价，最起码差价应高于行业的平均利润，这样才会具有吸引力，才会争取到。 2.降低经营风险：给予一定的利润是物质上的满足，那降低经营风险就是在精神因素上争取销售渠道的重要方面。例如怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题，如何解决突发事件，如何解决不可抗拒的自然因素等等，实际上就是在不损害企业本身原则性利润的前提下尽最大可能的给予政策支持、市场保护，从而降低经销商经营本企业产品的风险。 3.企业良好的形象和信誉：厂家和业务代表应该有良好的信誉、品质、精神风貌、业务素质。如厂家向经销商承诺的一些政策应该及时兑现，销售季节结束，厂家应尽快结清客户已销售货款，及时做好返利兑现等工作等。 管理销售渠道的措施： 一、管理渠道并随时随地得到其合作与支持，其重要措施就是沟通。 我国的农药经销商尤其是基层零售商大都文化素质不高，管理水平落后，在必要的利润诱惑之外，沟通、说服是管理并争取合作与支持的“人情”48 办法，不仅可以加深厂商之间的联系，通过沟通、交流，经销商可以对企业加深理解，厂家可以更多更准确地了解市场信息，从而加强感情联络并达成可靠的忠诚关系；还可以通过厂家人员等对经销商、零售商进行一定的技术指导，以技术服务引导经销商、掌握零售商；当然这也将在最大的可能上阻止了其他生产厂家对该销售渠道的潜在威胁，避免共享甚至逐步被退出。 二、对渠道进行管理，掌握渠道主动权。建立完整的价格体系并严格管理，进行合理的库存、促销方案控制，掌握尽量多的零售商。 1.价格体系的制订要实事求是、因地制宜，要综合考虑各方面的因素，要进行周到的布置、安全的保障，有奖有罚的公开、公平措施；作为企业还需要合理设置利润空间、分配利益；在利润的给予上要将传统的单一返利政策转化为可控的价格政策、返利政策调节、奖励政策、促销政策调节、利息政策调节等等来进行利润空间分配。对于利润空间的设置从产品角度来看应该有新老之分：新品需要加大推广力度，应该给经销商较高的利润空间，而成熟产品，只需要给基本的利润空间，因为经销商可以靠走量赚钱；从市场阶段来看，如果是成熟市场，产品价格透明，价差小，经销商同样靠走量赚钱，而未成熟市场就需要高利润、高推广额来支持，打开局面。 2.掌握尽量多的零售商。可以说，在市场竞争如此激烈的今天，谁掌握了零售商，就意味着掌握了主动权。决胜零售商已经成为众多厂商的营销准则和竞争手段，只有做好零售商的日常建设，才能让你的产品永远闪亮、抢眼。如定期拜访、不定期的促销、植保信息的传达、使用技术和营销理论的培训、礼品的寄送等等。农药企业若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游经销商，以及未来的可替代该经销商的其他多个经销商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如农药企业的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，大的经销商就向农药企业索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。若该经销商对农药企业的合作与支持达不到要求，如果掌握下游经销商，由于下游经销商都是该经销商的客户、利润之源，同时农药企业又掌握了其他可替代的经销商，那么从中选择一个可替代的经销商就很容易。因此，一方面掌握下游经销商，另一方面掌握可替代的其他经销商，就会在渠道管理和控制上占有主动。而掌握下游经销商的方法主要靠过硬的产品质量、完善的技术服务和强势的品牌引导。 根据市场环境的变化，对渠道必须进行不断的改进。不少厂家现有的销售渠道总是时不时出现问题，这就要求企业有必要对客户群进行大胆“洗牌”48 ，敢于进行合理调整，择优汰劣。一个完善的销售网应该是客户渠道更合理地覆盖目标市场，一个健康的销售网应该是客户渠道对企业保持持久的忠诚度，遵守企业制定的市场规则，不会构成死、呆帐。这是我们渠道建设的宗旨。随着市场环境的变化，农药企业的市场地位也将会发生变化，而要适应这些变化，就必须对渠道进行整合，从而保持着对经销商、零售商管理和掌握主动权的延续性、长期性。一般情况下农药企业刚进入一个目标市场进行销售时，肯定会依靠当地经销商的力量去销售，但随着市场占有率的不断提高，农药企业与渠道成员的关系和地位就将发生变化，经销商就会不知不觉中抬高自身的地位，而厂家有时也会感觉到控制力的降低、依赖性的提高。这时如果该农药企业通过该经销商掌握了他的各级零售商或者通过自身品牌的影响和技术服务吸引了更多的各级经销商加入销售渠道，这就给予了自己对渠道改进甚至彻底更新的基础。一、中国农药市场现状分析市场经济在我国得以飞速发展，经济全球化、一体化使企业间竞争激烈程度已是愈演愈烈。随着我国加入WTO，国外农药生产企业以其先进的技术、巨大的规模、雄厚的资金进入中国已成为不争的事实。对于农药企业而言，既面临着不可多得的历史机遇，又面临着严峻的挑战。我国农药产业的现状是数量多、规模小、低水平重复现象突出，激烈的市场竞争导致了农药企业间的相互购并、重组。在市场竞争日益激烈的今天，渠道已成为企业取得竞争优势，获取长远发展的重要法码。正因为如此，越来越多的企业将营销渠道建设与管理当做大事来做。然而，如何建设渠道，建设好之后又如何管理，却一直困惑着众多的企业。农药产业政策的调整，我国农作物种植结构的局部改变，使我国的农药市场将出现更强的区域化、个性化。国内众多农药生产企业生死存亡之战即将拉开序幕，农药市场的竞争将达到白热化的程度。在武汉科诺生物农药有限公司河南办事处实习将近五个月，在实习期间作一些调查，深深感觉到了农药销售的艰难和市场竞争的激烈和残酷。据统计，在虞城县农药经营的经销商共有21家，其中厂家经初步统计是146家，在防治同类作物病害的产品中参与竞争的产品平均每个厂家的产品是1个（其实是大于1个），则有146个产品。而且其他产品多达700个以上，国外厂家和国内有势力的厂家超过100家，目前中国农药企业已有7000多家，且外国竞争对手已经开始大规模进入中国市场，并且已取得中国农药20%的市场份额，从中就可以看出农药竞争的激烈程度。中国是一个农业大国，农业是国家经济发展的基础，是国家富强的根本，在致力于发展商业、工业、科技、新事业、金融、旅游等行业的同时，首先不能忽视的应该是加强扶助、鼓励和发展农业，农业无可置疑的应该被摆在经济工作中的首位。没有农业就等于没有一切。历史上发达富强的国家，其成功都是取决于农业的高优发展，没有任何一个国家在荒废农业的基础上，依靠其他行业而达到国家经济领先的国家。农药在农业生产投入中占有相当大的份额。由此可见，农药行业的市场巨大。同时，由于农药经营的特殊性，其面对的是广大的农村消费者，而中国农村居民居住地点是很分散的，使得农药销售变得异常艰难。企业农药经营能否成功在很大程度上取决于一个企业能否拥有四通八达的营销网络，誰拥有了四通八达、遍布全国、直接面对广大农村消费者的营销网络，誰就等于拥有了决胜市场的控制权。高科技产品是基础，市场才是中心。没有好产品，就没有市场，但是有了一个好产品，也不一定就有了好市场。中国农药企业已有7000多家，且外国竞争对手已经开始大规模进入中国市场，并且已取得中国农药20%的市场份额，竞争何等激烈。仔细分析我国农药市场，会发现农药市场中产品种类繁多，层次不齐，价格混乱，厂家多多，使得农民用户面对扑天盖地的广告无所适从。由于农民消费者自身文化水平低下，种植，产品使用知识较少，往往仅凭经验行事，往往导致了农药使用不当，造成生产损失。企业若只想用广告战、促销战、价格战就想占领农村市场，现已被实践证明是难上加难的。农药市场的经营关键点在于建立专有的销售渠道和网络，贴近农村消费者，把产品和技术同时送到消费者手中，拥有农民的信任和支持，这样，企业也就拥有了市场。48 农药企业，应关注营销渠道。二、传统农药营销渠道及其存在的问题1、营销渠道的概念营销渠道是促使产品、服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。这些相互依存的组织包括生产者自设的销售机构、批发商、代理商、中介机构和零售商等。2、营销渠道的功能和流程营销渠道对于企业的重要性，相信没有誰会否认。营销渠道是企业的无形资产，营销渠道执行的工作是把商品从生产者那里移到消费者手里。它弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。营销渠道的成员执行了一系列重要的功能并参与下列营销流程：1）、信息：收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者力量的营销调研信息。2）、促销：发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通材料。3）、谈判：尽力达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。4）、订货：营销渠道成员制造商进行有购买意图的反向沟通行为。5）、融资：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用。6）、承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险。7）、占有实体：产品实体从原料到最终顾客的连续的储运工作。8）、付款：买方通过银行和其他金融机构向销售者提供帐款。9）、所有权：物权从一个组织或个人转移到其他人。按正常顺序，这些功能和流程在任何两个成员中进行。有些是正向流程（实体、所有权和促销），另一些是反向流程（订货和付款），还有一些是双向流程（信息、谈判、筹资和风险承担）。农药营销渠道发生的5个流程见图1：3、传统的农药营销渠道传统的农药销售渠道呈金字塔式的体制。对于制造商来说，其产品渠道结构是金字塔形，企业通过总代理（总经销商）→二级经销商→三级经销商→零售商→消费者，这样的层级结构，将产品最终送到目标顾客手里。产品集中从塔顶（总经销商）进入流通渠道，“顺向流下”，分散到更广的基础层面上供应给消费者。制造商在组建自己的渠道体系时，传统的方法是沿渠道金字塔形“顺向”建设，他们首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立代理商或总经销商关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调总经销商分销产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。具体方法又分为以下两种：(1)、生产商选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的体系进行产品流通，企业将工作重点放在做广告、促销活动等面对消费者的工作上，靠“拉”的策略带动渠道各环节运动起来(２)、生产商首先选定总经销商后，再组织几个二级批发商，建立渠道的下一级经销商层来协助分销。为加强物流的快速畅通，生产商要协助总经销商向下一级的经销商进行“铺货工作”――以部分或全部的代销、赊销方式，主动的向目标批发商供应产品。48 目前，我国的农药营销渠道主要有三条：即农业生产资料公司、农业技术推广部门和个体经营者，其中农资系统是主渠道。在这三条营销渠道中，农业生产资料公司具有网络分布广、资金力量雄厚等优势。农业技术推广部门虽然有技术推广上的优势，但资金不足，在农药销售工作中，我们发现个体经营者在农药推广中已成为不可忽视的力量，他们具有覆盖面广、直接面对农民和信誉好等优点。4、主要存在问题传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的营销渠道存在着许多不可克服的缺点：（1）、难以有效地控制销售渠道，窜货现象严重。由于经销网络中的各级代理商、经销商等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱、渠道受阻，从而使经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。（2）、多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，尤其是农技部门官僚作风严重，办事效率慢，在市场瞬息即变的营销环境下，往往贻误商机。（3）、单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。（4）厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突，更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源严重制约着厂家的进一步发展，销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革传统的农药营销渠道势在必行。由此，我国农药企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。为了能在竞争激烈的市场经济上得以生存并且不断的发展壮大，我们必须来探讨农药经营中新的营销模式。三、竞争背景下农药营销渠道的构建模式农药的最终购买者是中国广大的农民。这个市场巨大，但由于农民居住过于分散，目前没有任何一个企业能做到深入每一个或大部分乡村进行宣传。另外，农民信任相互间的口碑宣传，同时也相信经销商推荐，他们相信经销商胜过相信一个品牌，当然，这是以他的信誉为基础的，再好的产品也需要经销商推荐，需要有农民试用。特别是中国内地的农民是讲究现实的、眼见为实。在农药渠道的创新建设中。科诺农药生物有限公司的以“科技下乡“为主的”低重心营销“模式，把工作做到零售商层次和做到田间地头，直接面向农民消费者进行宣传促销，深得农民的信任。在近五个月的市场调查中，我们发现，一种农药能否顺利地到达用户的手里，营销渠道是关键。企业在经历了广告战、促销战之后，又全面进入了价格战，但是，许多企业新产品仍然难以有效地进行推广。究其原因就在于他们没有一个四通八达的营销网络，经常受制于人，又怎能不被动挨打呢？优秀企业把建立营销渠道视为企业开拓和占领市场的关键。应该建立专有的销售渠道和网络，这样才能把握市场，取得市场决胜权，才能谋求一个稳定、健康的市场。在实际工作中，企业使用什么样的渠道和怎样去建立渠道，都可以深化出差异化营销竞争策略，增强企业竞争优势。迈克儿·48 波特在《竞争战略》中指出，企业获取竞争优势的基本战略之一是运用差异化战略，他在《竞争优势》一书中指出企业可以通过两条基本途径增进经营歧异性，它可以通过正在开展的价值活动使企业具独特性，或者用某些方法重构企业价值链而增进独特性。歧异化战略的目的是在创造的买方价值（并由此导致溢价）与企业价值链中独特性的成本之间创造最大差额。渠道逆向重构策略是和传统建立渠道方法相对的“倒着做渠道”的策略，它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系，使企业的工作接近目标市场，更好地创造产品的时间效用和地点效用，更好地满足目标市场的需求。流通环节的费用已经在生产商的经营成本中相当大的份额。尤其是在农药企业生产经营中，生产成本约占40%，而销售成本约占60%。可见，能够提高交易效率，降低交易成本的流通渠道策略对营销的成功起着重要的作用。（一）、渠道逆向重构策略渠道逆向重构策略，“逆向”的含义就是：建设渠道顺序和传统建设渠道顺序相反。企业不是先向总经销商推销产品，再由总经销商等二级批发商推销……这种顺向“顺序”，而是反方向的从渠道的金字塔底部基础层开始工作，先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，二级批发商就会被调动下来，主动要求经销该产品，接着是二级经销商、总经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到营销渠道体系。这样，一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。制造商不按照原来旧的渠道结构来设计自己的渠道结构，而是按照自己设定的分销目标和计划，对渠道资源进行重新布点和分配，使流通渠道达到高效率、低成本的状态。这就是“重构”的含义。（见图4：逆向重构的渠道策略）渠道的逆向重构策略是在营销组合中创造差异化的竞争策略，是适应目前市场环境而产生的一种竞争策略。现在多数农药企业－特别是新企业、新产品进入市场时，面临的最大难题不是最终消费者对商品的排斥，而是市场领先者和经销商结成的利益同盟对新进入者的排斥。对经销商而言，承接新产品必须承担起经营失败的风险，所以经销商会抬高市场进入门坎，提出“市场准入”的条件，如赊销、降价、退货和不得供应给其他经销商等条件。不答应这些条件又难以获得经销商――特别是经营规模大的经销商的支持，很多新企业、新产品的失败就在于此。相反，消费者并没有强烈拒绝新产品的意愿，越是距离消费者越近的流通环节，消费者越是容易认同新产品，他们总是需要更多创新的产品。另外，小型的批发商不是市场先入产品的既得利益的获得者，他们对新产品的热情较高，要求的“市场准入”的条件也很低。所以制造商的渠道建设就应最先从这些层面展开突破工作，以向零售环节直接供应产品的经销商为突破点，然后再选择、诱惑更高层次的经销商加入，最后形成完整的流通体系。（二）、农药营销渠道的逆向重构策略的原理1、营销渠道建设的推拉策略推销策略，是产品生产者通过销售人员把产品推销给批发商，批发商把产品推销给零售商，零售商通过全方位的营销方法把产品推销给最终消费者。运用推销策略，生产者基本上依赖于人员推销及SP48 ，依次地将产品由生产者推向中间商到最终消费者。推动力量是代表生产厂家的推销人员，批发商或零售商。推力的大小产生于这些人员的语言、交际和促销手段及能力。拉销策略是生产者通过大量而具有广泛影响的传播媒介把产品信息跨过中间商环节直接传达给消费者，从而刺激消费者的购买欲望和行为。于是消费者向零售商求购这种产品。在这种情况下，消费者首先表示出购买需求，起到相对于推销相反的作用力，即拉销效应。拉力来自消费者的购买需求。因为采取拉销策略的生产厂家最注重刺激最大的消费者的兴趣，使之产生需求。于是，由消费者把产品从零售商，再由零售商到批发商，由批发商到生产者，逐次拉入销售渠道，完成销售过程。事实上，许多企业往往采取了综合的推拉结合的促销策略即重视广告宣传和个人推销的综合实力创造最佳的市场占有量。利用推拉的合力，加强对消费者以及中间商的刺激来提高销售业绩。由于农药销售技术性较强，而且面对的是中国广大的农村消费者，如果仅仅靠广告轰炸则已被实践证明效果不佳。针对农民用户农技知识薄弱、农民颇切需要“科技下乡“为主等多种形式活动的开展，进入乡村进行宣传，讲解农技知识，田间试验示范等特点，可采用增加销售人员深入到基层召集最终的零售商和农民消费者，进行科技讲座，采用技术营销产生推拉合力来赢得农民消费者。所以基于以上考虑，以及在实践中的体会可以看出。农药营销渠道的“倒着做渠道”非常适合中国农药行业的销售。2、零售终端的原则。渠道的最终目的是将产品在消费者需要的地方、需要的时间里送到需要的消费者手中，所以成功的策略就是对消费者JIT（Justintime）式的服务。农药产品主要通过零售商向消费者销售，制造商应该通过渠道支持、服务零售终端，实行低重心营销。3、渠道宽度控制原则。要建立一个渠道金字塔，必须要有一个宽大的基础层――一定数量的同样功能和作用的经销商。首先，充分了解目标市场，对其进行深度细分和筛选。以辐射面广、影响大、具备潜力的二级批发市场和零售市场为重点。渠道宽度决策就是在某一市场上并列地使用多少中间商的决策。那么究竟应指定几家中间商？多一些好还是少一些好？这主要看企业的资源能否与目标市场相融合。企业在制定渠道宽度决策时面临着三种选择：◆密集性分销；◆独家性分销；◆选择性分销。企业应该根据自身实际情况制订适合自身发展的渠道策略。图表6：密集性分销、独家性分销、选择性分销比较4、渠道长度控制原则。48 逆向重构策略要求渠道体系可随竞争情况压缩渠道环节以提高竞争力。渠道长，产品流通环节一旦某个环节出现问题，渠道调整见效慢，不利于市场竞争；而渠道短，产品流通环节少，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效快，市场竞争力相对较强。渠道究竟是长好还是短好，要随市场竞争情况适应、适时调控。为了保持竞争优势，必须对渠道体系有弹性地控制，并不是选择了一级经销商或者总经销商就等于渠道的逆向重构走完了，企业还需要协助经销商做好向下一级经销商分销产品的工作，保持对各层面一定数量经销商的控制，特别是控制好基础层面――能控制零售终端的批发配送商的层面，要和这一层面的经销商保持长期的客情关系，它是整个渠道结构的基础。在竞争趋于激烈的时候，企业要对多环节的渠道进行压缩，减少流通层次，减少渠道长度，使其变为短而粗的渠道结构；同时企业必须回到加固基础层面的工作上来，制定鼓励这个渠道层面的政策，通过对批发配送商层面控制的加强，从而加强对零售终端的控制，以掌握市场竞争的关键点。5、“业务做点，宣传做面，中心开花，四方芳香”的规模经营原则。(三)、农药渠道管理中的流程管理产品从生产者向消费者转移的过程中，渠道成员之间会发生各种各样的业务联系，这些业务联系构成了“渠道流程”。正是这些流程，将渠道成员有机地联系在一起。渠道流程一般包括物流、所有权流、资金流、信息流、促销流、谈判流等。(1)、物流管理：由于生产与消费在时间与空间上的分离，使得厂家必须考虑如何将产品适时、适地、适量地交付到消费者手中，这便涉及到渠道流程管理中的物流管理问题。(2)、资金流管理资金是渠道运作的血液，资金流管理不善，渠道运作必然陷于困顿。(3)、信息流管理来自销售渠道的信息，是企业生产的指南，是企业制订经营战略，各种营销策略的依据。没有这些信息，企业就无法制定正确的渠道策略，无法把握市场的需求热点。因此，企业必须加强对信息的管理。（四）、渠道管理中的销售人员管理1、销售人员的目标管理目标可以激励销售人员努力去完成任务，员工若知道目标所在，知道达到目标的好处，如奖金、红包等奖励，就可激励他们努力工作，以获取好处实现企业的发展目标。实行“设定目标，并加以执行”的“目标管理”方式设定的目标，必须与公司总体目标、部门目标有关联。2、销售人员的执行（过程）管理计划安排妥当之后，下一项工作就是执行。执行结果必须加以评估，修正之后重新计划，再度执行。因此，若无执行，计划会沦为“纸上谈兵”。对销售人员一定要注重过程管理（如每日的业务活动检查，每周的业务活动检查，“日清日结”制度等）。3、销售人员的培训农药产品本身的特点决定了每位销售人员都必须掌握一定的农业植保知识，这样在与农民进行培训讲解时才可以获得农民的信任。农药产品更多是靠技术营销来销售的。因此，农药销售人员需要不停地进行知识培训。4、销售人员的激励48 销售人员是销售经营成功的关键人物。激励的最终目的也是为了提高绩效，实现个人价值。对此可以采用增加报酬、直接奖励、工作满足、安全感、地位感等不同的需要来组合运用多种激励方式，以激励销售人员不停地努力奋斗，实现公司的长远发展战略。5、销售人员的控制再好的计划如果得不到有效的执行就永远达不到预期的目标。要想控制销售活动，首先必须有一个目标和计划。有设定的标准，有一个评价过程，对销售人员的行为进行监督控制，以切实保证目标和计划的顺利实现。（五）、渠道管理中的促销管理促销是企业对顾客所进行的信息沟通活动，通过向顾客传递企业和产品的有关信息，使顾客了解和信赖企业。促销的目的是直接的：把产品销售出去。科技进步造成产品差异性缩小、竞争激烈、产品生命周期缩短、面临业绩压力等种种原因，使得“促销”更加重要。由于农药产品并非像普通的消费品那样，利用种种优惠政策，就可以使农民多买农药。但是在一个季节相对于同一种病虫害的防治时，如果能对经销商和农民进行促销，就可以赢得经销商的信赖和农民的购买欲望，从而放弃选择竞争产品的机会，来提高产品销售。促销管理(一)、对经销商的促销厂商以积极态度，针对经销商做促销，以便刺激其销售意愿，扩大产品销售。厂商对辖下经销商的促销，有两个重要工作：(1)、是鼓励经销商出货、陈列、销售。(2)、是协助经销商的贩卖。在生产厂商的促销策略中，有“拉”与“推”策略。生产厂商首先必须确定本身所采取何种策略，再规划具体工作。“推”策略是将促销的主要责任赋予经销商，而“拉”策略则是由生产厂商承担主要的促销责任，较少依赖经销商。为有效执行“推”策略，生产厂商必须提供给经销商多种奖励与辅导，例如高折扣和高利润，以报偿经销商的额外关心和支持。经销商如果是属于选择性或独家性经营的话，会比较积极支持“推”策略，同时，也可引导经销店对公司商品采取积极协助的态度，刺激他们的销售意愿。相反地，运用“拉”策略时，厂商甚少依赖经销商的促销支持。生产厂商在创造强大的消费者需求时，主要是利用消费者广告。同时，通过分配通路来推动其产品，因此只给经销商最低的利润。经销商的工作，被视为只是实际的配送产品，而生产厂商期望从经销商得到的，只是其在零售阶层的可用性，生产厂商不会期望，也不可能得到经销商多大的促销支持。在对经销商的促销时，可以采用促销策略组合，运用多种方式针对不同的经销商，达到刺激销售的效果。可以采用：1)、对经销商的销售奖励：A、48 经销商的各种销售奖励，可用奖金、奖品、锦旗、奖杯、奖状、旅游等活动。销售奖金是最常用到的奖励项目，效果明确而立即，但长期而言，奖金所造成的督促效果，会有递减效应。精神层面给予某种荣誉，是不可或缺的项目，颁发奖状、锦旗、奖杯，一方面奖励该经销商在销售方面的成果，另一方面也有巩固经销店的策略目的。B、经销商贩卖员、店员的销售奖励：经销商的推销员、店员，除了从雇主处得到应得的正常薪金之外，尚可获取生产厂商所颁发之奖金。此为厂商欲提升经销店现场贩卖人员的士气，而加以设计之销售奖励，由厂商负担奖励支出，鼓励贩卖人员的努力销售。2)、对经销商的进货附赠促销，包括进货附赠促销，展览附赠，销货附赠，陈列附赠等形式。3)、掌握经销商的商品陈列点。产品展示是企业整体市场活动中重要的一环，不仅可提高企业形象，更可提高销售机会。故企业在针对经销商的管理上，管理重点之一是加强产品的展示效果，讲求陈列技巧，更借培训等方法来接近与客户间的距离。4)、对经销商的感情投资。5)、对经销商的广告宣传：展示补助，广告补助，特别促销补助，合作广告补助等等。6)、经销商的销售竞赛。(二)、对消费者的促销农药产品本身的特殊性，决定了对农民消费者的促销方式应该有别于对经销商的促销方式，更有别于对其他消费品的促销方式。农药产品本身含有一定的知识性、技术性，倘若只是简单地利用广告或展示等形式则不会达到预期的效果。因为中国农民的文化素质较低，对于农药产品的使用方法、使用时机、病虫害的发生规律、农作物等方面农技知识欠缺。如果不能把产品的功能、特性介绍给农民，则他们使用时就很难达到预期的效果，这样反过来又会阻碍产品的销售。所以针对这些特点，对农民消费者的促销着眼点就要放在产品讲解、病虫害发生规律等技术性知识方面，对农民进行培训，实行以“科技下乡“为主的”低重心营销“活动的开展，直接针对农民消费者进行终端促销。在这一方面，武汉科诺农药生物有限公司的促销方式很值得同行们的借鉴和探讨。对农民的促销，大体上可以采用以下形式：(1)、以“科技下乡“为主，直接针对农民消费者进行终端促销。(2)、利用当地农技人员和植保技术部门力量开展农民培训。(3)、抓农村示范大户，以点带面，扩大产品的影响力。(4)、营销推广和行政推广相结合，倡导环保无公害概念，赢得当地政府部门的支持。在这里，农药的促销形式绝对不能简单地套用其他消费品的模式来对客户进行促销。针对农药产品的特殊性，以及经销商和农民消费者对农药产品的着眼点不同来选择适当的促销形式，通过运用促销组合策略：发挥每一个促销方式的优点，使多种促销方式相互支持、相互配合、相互促进，形成整体促销优势。现代企业促销是一场立体战，企业要迅速占领市场，就必须运用促销组合策略。促销不是单行道，综合运用才有效。七、结语今天，几乎所有的人都知道技术、人才对企业的作用；今天，越来越多的人开始明白品牌、形象是企业的财富；然而，在今天仅有很少一部分人认识到营销渠道也是企业的无形资产。48 企业在经历了广告战、促销战，价格战之后，企业已经发现，建立营销渠道是企业面临的最重要的决策之一，建立营销渠道是企业开拓和占领市场的关键。谁拥有了四通八达的营销网络，谁就等于拥有了决胜市场的控制权。中国，是一个农业大国，农药行业在生产资料市场中占据着相当大的份额；同时，农药市场竞争的激烈程度也是前所未有的。面对中国即将加入WTO，我国的农药企业面临着机遇和挑战，巨大的市场摆在企业面前，同时，国外强大的企业也已大规模地涌入，农药市场竞争的激烈程度将会不断升级。 竞争是企业成败的关键，农药企业如何才能在残酷的竞争中生存并且不断的发展壮大，去获得持续的竞争优势？结论只能是：建立适合企业自身的专有的销售渠道和网络，并对其进行有效的管理和控制。唯独有此，农药企业才能在市场上获取经营控制权，才能在竞争激烈的市场上去获得持续的竞争优势以求得长远发展。农药经销商营销渠道的建设和维护有个运作良好的渠道是农药营销活动的关键，是农药产品分销系统稳固的基础，渠道的建设和维护的重要性不言而喻。我国农药市场的渠道大都由厂家、经销商、零售商、农户构成，相对偏平。对于大多数农药经销商来说，其下游渠道的建设与维护是一个令人头疼的难题。一 农药市场营销渠道的现状产品销售渠道能否畅通，给厂家和经销商带来赢利，是双方面临的最现实的问题。现在厂家反映“投入增加，而产出减少”，经销商普遍反映“生意难做，利润薄，竞争无序，越做越累”，其实归根结底，就是各自的渠道建设与维护工作不是做得很到位，厂商仅靠简单的利益关系联接，对渠道上游的忠诚度低，没有真实有效的信息沟通，渠道结构松散而缺乏通透性。目前，国内绝大数农药厂家无力直接做到终端，只有极少数企业在极少数的重点区域做直供或连锁经营。因此，对于厂家来说，渠道的梗塞往往产生于终端，也直接地反映出了大多数农药经销商渠道的建设与维护能力不强。在这种情况下，许多厂家抱怨，现在销量大，配合公司政策，管理能力强，市场控制好，口碑好的经销商越来越难找了。厂家的客户数量在增多，管理难度在增大，渠道维护费用日益攀升，但销售量却没有明显增长。对于经销商来说，随着农药利润逐渐摊薄，厂家的要求越来越高，要销量，还要现款，还得控制退货率，这在前几年是不可想象的事情，可现在已渐成行业风气，经营风险日高，生意越做越不赚钱，许多经销商一年不如一年，颇感无奈。经销商是联接厂家与终端的重要节点，因此，需要上联厂家，下通终端。通过厂家，经销商可以获得适合本区域市场、有利润空间及推广前景的产品。根据产品，选择适合当地销售的零售商。如果将合适的产品放到适当的渠道中，形成产品通路畅通，就会形成一个“三赢”的局面。因此，建设一个能有效运转的营销渠道并使之畅通至关重要。二 营销渠道的建设那么，农药经销商如何建立有效的营销渠道呢？首先，在渠道上游建立良好的厂商关系。48 良好的厂商关系是销售的基本保证，双方都应该意识到二者是一个利益共同体。对于厂家来说，经销商是第一客户，其渠道网络就是第一市场，往往对其寄予厚望，一般不愿撤换。良好的厂商关系重点在于经销商的态度，如果经销商只是关注厂家某几个产品能给自己带来短期的利润，那么这种关系不会持久良好发展。有眼光的经销商不会随便接产品，而是接厂家，看重这个厂家的发展前景，自己可以通过借助厂家资源发展壮大。有实力的厂家对忠诚度较高的经销商往往不遗余力助其发展，通过不断壮大的经销商实现产品市场占有率的提高，在当地做成区域强势品牌。良好的厂商关系是相互支撑、利益共享的双赢关系，这种关系建立的基础就是发展势头强劲的厂家和有眼光及强烈成功欲望的商家。其次，在渠道下游建立运转高效的零售渠道网络。博锐6现在大多数农药厂家在重点市场均已做到县级，对农药经销商来说，下游渠道就是乡镇级的零售商。建立渠道的第一步就是选择零售商。具体来说分为以下几步：1 根据当地种植结构及自身产品结构确定在哪些乡镇布点。布点可考虑两个方面的问题：①当地农户经济承受能力或用药水平，这直接关系到产品价格策略的制定与实施；②交通状况：随着营销渠道物流功能的强化，从长远发展来看，交通不能成为制约因素。另外，在一些区域有种植基地的存在，他们一般与厂家直接合作，有实力的经销商可通过整合综合资源与之合作，如人脉、地缘优势等。2 零售商的选择。选定零售商时，应对其进行一段时间的考察。主要涉及到以下几个方面：①资金规模或财务实力，可选择有一定实力（实力不是最强比较容易控制）、正处于上升期的零售商，他们往往需要一些新的产品来增加新的利润点；②销售能力：主要从其历史销售业绩来考察，如其在近几年销售业绩稳步上升，则说明正处于良性发展时期，对于新产品会有较强的经济实力和较高的热情。③现有的产品结构：看其产品结构跟当地市场是否吻合，新产品的加入会有多大的空间，是否经营着竞品等；④个人声誉：良好的社会形象及信用；⑤个人素质：个人的文化层次、销售技巧、工作态度、业务能力（对产品的了解及植保知识）等对产品的推广和销售有着相当程度的影响。经过这两步，就初步完成了一个县级农药经销商渠道网络的建立，对于地市级经商，这两步也是适用的。三 营销渠道的维护 经销商对于上游渠道的维护重心就在于与厂家形成共进共荣的利益联合体，可通过借助厂家资源，如管理、培训、财务、技术服务等等，努力提升自己，与厂家同步做大，形成紧密型的战略伙伴关系。下游渠道网络由于构成较复杂，需要更为精心地维护与管理。在日常工作中，要注意以下重点：148 对渠道实行专业化管理。不同类型的产品，可能有不同的渠道。因此，经销商应对现有的渠道网络进行梳理，可根据或作物种植区域（如大田或果树）进行分类的专业化管理，形成渠道的专业优势，以消除渠道流通中的技术阻碍。2 积极维护市场秩序：防止窜货、擅自跌价等恶性竞争形为，协调平衡渠道成员之间的利益关系，减少渠道网络的波动。3 针对农药经销商或零售商素质普遍较低的情况，借助厂家资源，培训下游渠道成员，形成观念的激烈碰撞，有效牵制其思维，提高整个下游渠道的向心力。4 协助零售商进行新产品的推广，在终端广告、销售策略及技术服务上给予支持，形成自上而下的技术营销优势，竖立强势地位，让零售商形成依赖。若自身能力不足，可借助厂家资源。5 制定合理的销售政策，实行利益拉动。商以利为驱，合理的利润空间是双方合作的前题。可根据整个区域市场特点实行多种形式的利益分配，如积分返点，有奖促销、不定期特殊奖励（合作年限奖励、陈列奖励、市场规范奖励等）等等。博锐76 建立零售商个人详细档案，包括其店址、店面陈设特点、当地种植及产品结构、个人及家人信息（如生日、婚庆日、子女升学等）等，从业务及情感两方面实现有针对性的个性化服务。7 及时调整渠道。渠道建成后不是一成不变的，应根据自身的发展特点及渠道成员的表现对渠道进行适时的调整，以保证整个渠道的健康和符合自身发展的需要。在当今农药市场上，好的渠道资源是非常有限的，也必将成为竞争对手争夺的对象，谁掌握了这些资源，谁就拥有对市场的支配和主动权。只有深谙渠道营销规律并能比竞争对手先行一步，才能最终掌控渠道，决胜终端。市场5S管理 现代营销管理理论的日新月异的确为营销领域注入了新鲜血液“销售”到“行销”到“营销”，从4P理论到C-4P理论、4C理论、5R理论，更多涉及的是销售战略，而在战术方面却鲜有纵深研究。1999年我们在企业推行“5S”现场管理时，我意识到“5S”管理对营销更为重要，也更有难度。我相信，现代营销5S管理必将为众多企业提高核心竞争能力，甚至带来发展的契机。 创业时期销售业绩来自于灵活 发展时期销售业绩来自于管理 企业在发展过程中所遇到的问题体现在销售上具体表现为“十多”“五少”。“十多”即市场多、客户多、产品多、销售员多、出差费用多、出差时间多、促销要求多、呆坏帐多、退货多、投诉多；“五少”即单产品销量少、忠诚客户少、利润少、出差汇报少、敬业精神少。究其根源，仍在公司，“毛病都是惯出来的”。企业创业时期，当务之急是销量，公司大多采用最灵活的方案，可称之为“猫论”—48 不管白猫黑猫，能抓耗子就是好猫！创业初期销售员少、产品少、客户少、公司期望值低，潜在问题都被掩盖，等问题暴露出来时，问题已不再仅仅是问题，而成了“惯性”，甚至成了不成文的规章制度在企业盛行。营销人员部分人能不断提升自己，精研市场，也有部分人不能或不愿适应市场的变化，拿市场当筹码，自己做不了也不允许别人做，成绩归于自己，失败归因别人，总有千万条理由来证明这个市场只能这样，直至断送这个市场，让企业错失良机，待要重新进入这个市场时，竞争对手已树正正之旗，已列堂堂之陈，艰难倍增，似乎正应了“这个市场只能这样”，岂不知，此时非彼时也。 营销部门如同企业之“胃”，知有病却不得而治。小治不足以了断，时治时发；大治一则耗时，二则伤身，三则胃病只是痛痛而已，不危及生命，四则谁没有胃病呢？羊随大流不挨打，病随大流不须治！故小病小养，大病大养，无病不养。胃病只要不是癌症、穿孔，一般不会动手术。民营企业在成长期表现尤甚。 有惊人相似之处的是：有胃病的人消化吸收功能都不好，气色渐差；有“胃”病之企业，投入越来越多，产出却越来越少，竞争能力每况愈下。可见，企业要想轻装上阵，提高竞争力，走上良性发展快速通道，现代营销“5S”管理势在必行。 现代营销“5S”管理的定义 前一时期盛行的现场“5S”管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养；营销“5S”只是笔者的引申义，可理解为“整理、整顿、协调、维护、卓越”。营销“5S”管理包括市场5S管理、客户5S管理、产品5S管理、营销代表5S管理。 一个成功的企业是一个懂得放弃客户的企业，是一个擅长放弃产品的企业，是一个敢于放弃市场的企业，有所弃必有所得，什么都不放弃的结果是最终什么都失去。 市场5S管理 1、整理 第一步：将市场分为“已开发市场”和“未开发市场” 第二步：将已开发市场按成长空间、良性程度、销售额分成三类 将未开发市场按市场容量、市场发育程度、竞争秩序分成三类 第三步：将已开发市场中销售额小且久无增长甚至下降的市场、无增长点的市场、货款拖欠严重甚至出现坏死帐的市场列入淘汰市场，处理善后问题后予以废弃； 将未开发市场中市场容量小的市场、市场需求尚未启动或消费仍然维持疲乏的市场、竞争对手众多造成价格紊乱、产品鱼龙混杂且经销网络躁动的市场列入搁置市场。这些市场若进入可能有小的销量，但要付出大的代价，直至身心疲惫。 2、整顿 第一步：对已经过淘汰和搁置后的市场进行评审排序 第二步：对每一分类排序在最后20%的市场予以放弃（特殊除外，但切忌贪小而不弃，或仅凭一线希望而穷追，虽有成功者，几率极低） 第三步：对余下的市场按时间紧急性和重要性（包括销量和影响力）进行评审并录入《市场动态表》 3、协调 第一步：查实各市场及相关市场间现存阻碍市场发展的问题及原因 第二步：协调并理顺市场内及相关市场间各种关系48 第三步：依二、八公理，将80%的精力投入到20%最重要的市场上。 4、维护 定期（例如三个月）或不定期重复上述三个步骤，确保重要的市场得到应有的重视和投入，确保营销人员80%的精力都致力于20%重要市场的运作，以达成市场、营销人员、企业三赢的良好势态。 5、卓越 优秀的市场管理必然培育出优秀的市场，优秀的市场必然培育出优秀的网络、优秀的客户、优秀的营销员、优秀的产品，而这些因素将使企业持续稳定发展，从而走向卓越。客户5S管理 1、整理 第一步：将客户分为成熟客户和潜在客户 第二步：将成熟客户按销售额、回款速率、增长空间分成三类 将潜在客户按预测销量、开发难易程度、资金运作状况分成三类 第三步：将成熟客户中销售额极小或作为“冰山产品”的客户列入悬置客户 将成熟客户中回款速率时时超低、屡次违反回款规定的客户列入淘汰对象 将成熟客户中增长空间小的客户列为托管客户，由销售部主管定期拜访，维护关系 将潜在客户中预测销量小、开发难、资金短缺的客户列入悬置客户 2、整顿 第一步：将已整理后的客户进行评审排序 第二步：将每一分类排序在最后20%的客户予以放弃（特殊除外） 第三步：对余下的客户根据销售额、回款速率、潜在效益进行综合评级，并录入〈客户动态表〉 3、协调 第一步：查实并分析客户存在的问题及原因 第二步：从客户的利益出发，协助客户如何改进及提升竞争力，成为一个有发展优势、好信誉的优秀客户 第三步：进行关键客户的重点管理 4、维护 定期（例每个月）或不定期重复以上三个步骤。切记：80%的销量集中在20%的大客户手里，而80%的利润则集中在20%的优秀客户手里；谁拥有了优秀客户，谁拥有长远发展的巨大空间。 5、卓越 优秀客户的培育是现代营销的一项重要内容，营销人员的良好心态和较高的素质则是培育一流客户的重要保证，要化“客户倒向”为“客户向导”，为客户提供培训、协助，打造双赢的合作环境，如果一味迁就客户，甚至迎合客户的某些不良嗜好，可能会得到短期、即期的利益，却必将付出长远利益的代价，商业竞争的智能化将愈来愈垂青于卓越管理者！ 产品5S管理48 1、整理 第一步：将产品按品质特点、获利能力、销量、服务需求分成四类 第二步：按品质特点将产品分为品牌产品、品牌延伸产品、应时产品 按销量将产品分为销量较大、销量一般、销量较小三类产品 按获利能力将产品分为获利能力高、获利能力一般、获利能力低三类产品 按服务需求将产品分为服务需求高、服务需求一般、服务需求低三类产品 第三步：将应时产品中销量小、获利能力低、服务需求高的产品淘汰 2、整顿 第一步：对已经过淘汰的产品进行综合评定 品牌产品可以量小、利薄、服务需求高，若有多个品牌产品，进行综合评审后淘汰20%或更高 品牌延伸产品一定要销量适中以上、获利能力较高，达不到这两个要求的应予以调整 应时产品要求：如果量小则获利能力一定要高，否则淘汰；如果量大则服务需求一定要低，否则将因服务跟不上而焦头烂额。 第二步：对存留产品根据对品牌的影响力、市场综合效益进行评审，并录入〈产品动态表〉 3、协调 对各产品的FAB（特征、功效、利益）进行详细分析，找出各自的U.S.P（卖点），以免自乱阵脚，顾此失彼。 4、维护 定期（例如半年）或不定期根据成本竞争需求重复上述三个步骤，使企业产能结构得以最大的优化。 5、卓越 好企业满足需求，伟大的企业创造市场！好的产品不应是单一体，而是一个产品团队，在这个团队里，每个产品都发挥了最大的作用。 营销代表5S管理 营销代表5S管理包括： 销售人员绩效管理 出差时间有效管理 出差线路有效管理 出差汇报有效管理 技术服务有效管理 促销的有效管理 电话的有效管理 管理的原则就是“整理、整顿、协调、维护、卓越”，目的就是如何提高工作效率，降低管理成本。具体操作可举一反三，不再详述。怎样才是好的大区经理48 俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”千军易买，一将难求。能够找到一个可以独当一面、带领团队提升销售业绩的大区经理是目前大多数白酒企业需要面临的问题。然而，在我们的调查中发现，目前很多企业对自己应该选择什么样的大区经理没有一个明确的方向，只是一句简单的“需要有经验的”。而大部分“有经验的”人才到企业后却又与企业磨合不好，造成了企业和人才的双重浪费。 那么企业到底需要什么样的大区经理呢？我们请来了大区经理和他们的上级———销售总监、下级———省级经理、客户———经销商、业内的专家朋友共同来探讨这个问题。 经验、人品双保险 我用大区经理着重看三点：一、有一定的技术知识，比如说要求大专以上学历。另外，大区经理还要求有一定的销售理论基础。二、有3~5年该地区的相关工作经验，年龄在30~35岁之间，年富力强，最好有大企业的相关工作背景。能力是通过以前的工作体现出来的，不过经验不足，他再怎么自吹都没有用。三、品德好，在行业内的口碑好。食品行业本来就不大，如果这个人口碑不好，得不到大家的支持，他是做不起市场来的。 一个人的经验和口碑是进入我公司的基本要求。但是到底能不能胜任大区经理的工作不仅要经过我们的面试（测验其一般的应对能力、沟通能力等）、笔试（销售知识、营销思路）、答辩（综合能力），最重要的是要通过业绩说话。 我们主要是要“赛马”，而不是仅“相马”。在试用期内，他的业绩好，能够拔得头筹，我们就会用他，否则他就算曾经再厉害我们也不用。江苏恒顺集团有限公司销售总监王乃振 有凝聚力 作为一个大区经理，手下带领着一个团队，他的工作要通过手下的人去完成，如果这个人没有凝聚力，那么这个团队就是一盘散沙。因此，大区经理必须具有很强的凝聚力和向心力，能把各种不同的人糅合在一起，让他们自觉地发挥出自己最大的能力。 首先，他必须能够无私地帮助各区域经理完成棘手的工作，真诚的关心部属。其次，他要懂最起码的领导艺术。对一些事件的处理，一些政策的制定，哪些可以宽松一些，哪些必须严格要求，能够做到收放自如。同时，他还必须对市场有大局观念，对市场非常熟悉。能够带领人们深入市场，取得突破。 一个优秀的管理者，不仅要有出类拔萃的管理才能，还要有良好的职业道德修养。否则，越是有才能，对企业可能造成的损失就会越大。企业的管理者尤其是最高领导人，往往是企业文化形成的核心。如果企业领导人没有高尚的道德品质，就很难形成优秀的企业文化。反之，如果管理者具有优秀的品格与高尚的道德品质，就能以自己的人格魅力感染自己的部下，在自己的周围形成一个优秀的团队，从而形成企业的核心团队，打造企业的核心竞争力，最终在市场上立稳脚跟，并不断地发展壮大。陕西三粮液酒业公司区域经理李军山 认真、忠于职责 现在白酒大区经理一抓一大把，但是仍然跳槽频频，问题就出在“认真”48 二字上。有能力的人不少，但是很多人不认真做市场，把结果看得过于重要，却把市场弄乱了。对一个成功的大区经理来说，其特有素质，先进的管理理念和技术也许会对管理有所帮助，但个人的心态，性格，魅力相比较而言会更重要。 把人们团结在他的周围，这对一个大区经理来说非常重要，他不再是一个单兵，而是带领一个团队达到销售目标。因此，他要有1.创造性，有随时求变或是应变的心态；2.有长远广博的视点和审视细微的注意分析力；3.不断学习的能力；4.魅力与个人影响力；5.钻研的精神；6.不骄；7.定力，能够临危不乱。 只有认真，才能够不断去创新，不断增强自己的服务意识，不断提升自己识人、用人、留人、育人的能力，培养团队合作精神与协调能力。 管理才能不是与生俱来的，而更多的要靠后天的培养。只有用心，才可能成为一个优秀的管理者。某品牌华东大区经理杨林 想象好、沟通能力强 企业的大区经理代表着公司的形象，因此，大区经理的形象非常重要，形象好，能够增加客户对你公司的好印象，增强信心。当然，同时他必须品行端正，能够让客户接触起来没有压力、可以信任，乐于与他交朋友。 沟通能力也很重要。这是与客户进行交流的基础。如果大区经理的素质高，沟通能力强，文字功底深，能够简明扼要的说明问题，合作就会比较顺利。而且，他能够帮你做一些相关的工作，减轻经销商的负担。 策划组织能力。大区经理必定要组织渠道促销活动或配合经销商做一些活动，策划组织能力是必不可少的。 经销商更看重企业大区经理对他经营的帮助，如果大区经理能够在平时的工作中注意对经销商的支持和感情培养，对市场销售的促进是大有好处的。河南郑州华冬商贸有限公司副总白丽 综合能力的要求 大区经理要具备以下条件：1.所创造的剩余价值远远大于他的工资水平；2.善于学习和适应环境变迁的能力；3.具有韧性和对企业的忠诚；4.能包容别人性格的缺陷，但做事认真而严肃；5.有自己的人格魅力和对同事的教育心。 同时，他还要具备：要有很强的创新能力、敏锐的市场意识、还要有决断的魄力；对于非高层管理层，除了创新、敏锐、独当一面，还要有很强的执行能力；他们都必须有较强的学习、培养自己团队的能力。 还要谦虚、大度、热情，能在困境中寻求突破。商场即战场，处处充满了陷阱与危机。但是，困难就是机遇，思路决定出路，在这些陷阱与危机中，又可能处处埋伏着商机，很多机会都如白驹过隙，稍纵即逝。作为一个管理者，对任何一句话都不能听完了就听完了，而是要善于从市场、部下、客户的每句话里、各个方面捕捉信息，并对这些信息进行深入了解与分析提炼，进行有效的处理，从中发现各种可能有价值的信息，并抓住时机，充分准备，主动出击，力求一战成功。能不能在困境中寻求突破，是判断一个管理者优秀与否的重要标准。我是2000年进入创维集团工作的，几年的时间我做过业务员，做过业务主任，也做了办事处经理，现在也有了自己的一些思想了，虽然取得了一定的成绩，但是也有很多的失误。现在想一想可能是自己的经验少，缺乏历练吧。工作期间也总结了一些经验和教训，现在把我做区域市场的一些想到的和看到的写一下，也算是理一下自己的思路。48 我觉着要想做好这个工作最重要的一点是要有兴趣去做，这是做好工作的必备条件；如果你没有兴趣去做，仅仅是为了自己找到了工作你就去做，没有积极性，那我想你肯定是做不好的，你的工作态度一定是不积极的，这样的态度可能会导致工作敷衍了事，不去想如何创新，如何的改进，如何的提升，最终养成了办事拖沓、管理混乱、人心涣散等等。那么你的工作最好也是做到完成任务，不落人后罢了。不可能有什么大的提升。这也就是米卢所说的：态度决定一切。这一点十分重要。刚进入创维时我没有经验，但是我有兴趣,经过一段时间的磨合我连续六个月西安办事处销售第一名。工作能力得到了认可。 那是不是有了好的态度就能做好工作了呢？回答当然是否定的，我个人认为除了有良好的工作态度，还要有以下几点也是十分重要的。一是个人的营销管理能力；二是个人的自身素养；三是对市场的了解和把握的能力。 先谈一下营销管理能力。这中间因为你是一个区域的负责人代表着厂家，因此你的责任也是十分的重大。对市场的开发和提升负有直接责任。对个人以后的发展和规划也有十分重要的影响。工作的好坏不能仅仅的凭一腔热情，要讲究方式方法。具体体现在下面几点： 你要有区域市场的策划能力，能预先制定相应的区域销售方案，做到谋定而后动；能够处理好各种关系，包括公司内部关系、经销商关系和其他许多公共关系。公司内部讲求多沟通，多协调。和经销商的关系也要多沟通，拜访是手段，扮演好上游供应商的角色是本分，树立专业形象，协助经销商运作好市场是建立良好客情关系的法宝；要有教练的职责，内部员工要做好“传、帮、带”的工作。一点带面全面提升，才能实现量变到质变的转化。对经销商也应如此多出谋划策多帮助其员工的成长。另外要有良好的情报处理能力，古人云：知己知彼，方能百战不殆。就是对情报的重要性的一个说法。要及时的把握和收集竞争者的动向、渠道状况、创新方案等等，做到认真的分析和反馈这也是提高自己的一个比较好的方法。 个人素养的高低对个人的成长有很大的影响。一个区域负责人的个人素养我认为主要体现在以下几个方面：一是是否有积极的学习能力。现在市场唯一不变的可能就剩下变化了。所谓物竟天择，适者生存。我们如何适应这种变化，那就是永远不断的学习。二是良好的心理素质。区域经理注定是在压力下工作的。职业的选择决定了我们必须适应它。一个优秀的区域经理必须有良好的自我调节能力，始终保持乐观的态度和坚定的信心。三是良好的洞察力、判断力和创造力。把感性和理性结合起来，把理论和实践结合起来，这样才能发现机会创造机会，才有利于正确的判断，有利于因地因时制宜，及时制定和调整销售计划或策略，保证销售目标的实现。第四当然是有好的体力了。我没有办法想象一个体弱多病的人如何去开发市场和维护网络。48 应该如何对市场了解和把握呢？首先应该读懂你的市场，看一看我们的市场在那里，区域内的消费水平消费习惯是什么，市场容量有多大，我们的合作伙伴再那里，他们都在想些什么做些什么呢，我们的产品有多少是适销对路的，这也是前期的认识工作。这个阶段最重要的是收集信息和分析信息。其次就是谋定胜局了，因地制宜的制定我们的区域销售计划，看一看我们是一点带面呢，还是农村包围城市呢，还是集中优势兵力各个击破呢。这个阶段最重要的是计划。第三，行动，坚决的行动把我们的计划实施吧。在行动中我们要手、眼、脑并用。多做，多看，多想。这样我们才有可能很好的开发我们的市场很好的修正我们的计划。第四，我们应该全情呵护我们的市场，使我们的市场做稳、做强、做大。这就是网络维护了。 有了这些我想还是不够的。还应该加上对公司的理解。我们无论如何都是在各地的派出人员与公司是地方和中央的关系，公司的销售政策和支持对区域的发展有很大的关联。当地的情况公司可能没有我们知道的清楚，因此我们应该是和公司多沟通、多了解。从全局出发做好各部门的协调工作。作好接力工作。这样对区域内的事情是很有帮助的。著名的华人成功学专家陈安之先生说：成功等于30%的知识加上70%的人脉。作市场也是这样的，那人脉如何建立的，那就要通过我们的沟通和理解了。 作为地方（区域市场）上的负责人，其实我们更多的是执行了。成功靠什么，有了好的政策好的方案，我们就可以成功了吗？不是的，这就要我们执行。看一看我们的执行力如何，我们古代有纸上谈兵的说法，没有很好的执行力我们的工作也就是纸上谈兵，没有什么作为的，这种执行力的文化应该贯穿到我们工作的方方面面，形成一种风气，这无论是对团队的建设还是对销售的提升都有很大的帮助的。我们的团队应该是一个学习的团队，是一个有良好执行力的团队，这样我们将是一个战无不胜的团队。其实现在想一想每一点都有许多可以挖掘的地方。比如如何管理经销商，如何做好员工的考核，如何做好营销策划，等等都是有很多学问的。鉴于我的才疏学浅只能是更多的学习别人了。我把前面这些可以用三点概括：良好的素养，积极的学习力和较强的执行力。这样我们就有把握说这个区域市场我们可以做好了。区域农民理论<营销市场>从事销售是一项艰苦的工作，时间长了，习惯成自然了，也就有种“痛并快乐着”的洒脱，做了几年区域市场，更换了大小众多“官职”头衔，什么区域“销售主任”、“销售经理”“省区经理”的名头，颇有些沧海桑田的感觉。几年悟出很多的道理，近日应邀到广州一家咨询培训公司担当嘉宾，探讨销售从业经历，整理出来，整成这篇“区域经理的农民理论”，恳请大家指教！ 我对农民兄弟有种特殊的情感，父母亲没有赶上好的时代，读书少，一辈子没有多少文化，可是硬让我和哥哥读了大学，出来工作几年，接受过很多的销售培训和“再教育”，感触最深地还是销售工作的艰辛，激情与失意交融的日子伴随着自己的成长历程，作为一名在职的一线区域经理时刻感觉自己和一个农民有很多相识的地方。 销售的入学门槛相对于其他技术行业要求较低，没有要求你一定要有本科、MBA的科班学历，但首先要具备的第一素质是“勤劳”。我国是一个庞大的农业国，13亿人口就有7亿多农民，在中国农民是公认最勤劳的群体，勤劳是农民的本分和代名词，日出而做、日落而息。一个有潜质的销售人员，首先要树立“勤劳”的本分意识，投机取巧、拈轻怕重的思想是长不了的，市场的操作是需“真功”去打造，脱离市场的计划与设想都是空洞无物的东西，只有奔波于市场中，对市场的变化时刻保持高度敏感方是区域经理的立身之本。一个区域经理如果脱离了农民“勤劳”的本色，多少是要犯基础性的错误，好比兔子尾巴长不了。曾接触过某食品集团公司的一位大区经理，一个十足的“农民派”人物，没有什么高深的战略理论，仅凭着自己的“勤劳”48 和执着，将东北三省从一个空白零区域做到了到绝对第一品牌，短短两年多时间完成了上亿元的销售额，给竞品设下了无法跨越的市场壁垒。 其次，农民在种庄稼的时候，懂得“田里种稻、地里载棉”，“春分”、“谷雨”、“立夏”、“冬至”节气如何播种施肥。对于一个区域经理来说，区域市场好比一块庄稼地，耕耘好自己的一亩三分地，要懂得春天播什么种？，夏天施什么肥？秋天如何收割？面对变化多端的市场，应该时刻保持清醒的大脑，思路清晰，善于捕捉住市场“节气”的变化与规律，适时播种、适时施肥、方能有好的庄稼收成！ 最后，随着农业向现代化方向发展，国家对“三农”问题的足够重视，农民在精神和思想上有了长足的进步，现代化进程的发展之路塑造了众多的新时代农民。一个区域经理也不能仅仅停留在做一个“勤劳”、“本分”的老实农民，而要时刻图谋进步，学习新的方法、吸收新的思想，曾接触过一个在快消品行业工作的朋友，其用了两年的时间系统的研究了可口可乐的预售制、计划性拜、生动化陈列，百事的现售制、WAT系统，康师傅的精耕通路、CRC卡，宝洁的分销体系，玛氏、统一、雀巢等众多著名快消品公司的具体操作模式和细节做法，结合实际情况总结出了自己一套行之有效的市场操作手法，年轻很轻就担任了一家大型食品销售公司的销售总监。 农民、销售人，一脉相承，让我们在自己的区域经理生涯中学习和发扬农民兄弟的优良作风！市场区隔法则大中小市场区隔实战法则一、区隔的概念 在顶益公司市场区隔被定义为：“在满足消费者需求的过程中，不断地与某一群特定对象进行对话。”这一群特定的对象被称为市场区隔，而市场区隔不只是静态的概念，更是动态的过程，是了解某一群特定消费者的特定需求，通过新产品或新服务或新的沟通形式，使消费者从认知到使用产品或服务并回馈相关信息的过程。 区隔的目标是行销资源的有效配置、行销目标的有效制定以及创造行销优势等。区隔的作用在于发现新市场并巩固旧有市场或从新的区隔市场寻求突破。 市场区隔的方法一般是首先对整体市场依据一定的变量加以区隔，从中选择需要进入的区隔市场。市场区隔的变量依消费品市场和工业品市场而有所差别。消费品市场区隔变量包括：地理因素，以消费者所在地理区位的特征加以区隔；人文统计因素，如按年龄、性别、家庭人数、家庭生命周期、收入、职业、教育、社会阶层、社会中不同群体的文化或亚文化特征，宗教信仰等进行区隔；心理因素，如按消费者的个性，价值导向，社会活跃性等因素进行区隔；行为因素，根据使用率、品牌忠诚情况、所关注的利益、使用时机等进行区隔。工业品市场可对购买者按照消费品市场的一些变量加以区隔，也以人口变量、经营变量、采购方法、情境因素及个性特征为区隔变量。48 笔者认为，通过对购买品市场进行研究，采取逆向的区隔策略对于进入耕作尚不精深的市场也同样有效。根据购买品进行区隔，其相关变量诸如价格，通路，利益，品牌等，对这些变量以及竞争市场的研究，能使企业有效占领竞争者薄弱或空缺市场区域。以竞争市场产品研究作为区隔策略与以购买者特征进行市场区隔是相辅相成，互为关联的。原因是即使根据购买品进行市场区隔，也要结合消费者消费特征才能真正寻求出尚未完全满足的或新的市场区隔，而后依据企业战略进入相应的区隔市场中。 区隔市场必须具备三个条件，其一，规模够大；其二，足够的共通性，该群体与其他群体存在明显的差异性；其三，必须能具体描述，诸如购买什么，为何购买？ 顶益企业本身就是非常成功的市场区隔战略应用者。依据消费者经济收入的差异，其以平价、中价、高价的不同产品满足不同市场区隔的需求。而依据消费者所追求的利益及消费行为差异，又以不同的产品满足不同的市场区隔：吃得饱——面霸；吃得好—康师傅；吃得香——料珍多等。“饱”“好”“香”形成具有消费利益差异性的三个不同区隔市场，根据区隔的目标，从三个不同利益点引申出的营销主题，使企业能够集中优势兵力，创造不同区隔市场的行销优势。同样，宝洁公司则以海飞丝、潘婷、沙宣、飘柔的品牌分别针对去屑、营养、美发、柔顺的不同市场区隔，既是品牌区隔战法，又是以产品所能满足的消费者的利益区隔不同需求市场。二、区隔的法则 奥美有这样的观点：要和消费者进行深度地沟通。笔者认为，沟通既是营销的前提，也是营销的过程。所谓前提是指通过沟通了解消费者的需求，而过程是通过沟通告知和传递产品及品牌信息，并通过有效途径获取消费者需求得以满足（购买）的原因或未满足需求的回馈（未购买或使用后不满意）。而采取市场区隔的方式，则有利于企业将有限的资源有效运用于满足所确定的目标消费群的需求。在市场营销的过程中，市场区隔有着广泛的应用，以下结合某高尚写字楼的营销实践说明市场区隔的实战过程。 法则一：区隔市场确定目标群体。 根据对现实西安地区企业办公市场的研究，将中小公司办公市场依据其办公场所区隔为三类市场：写字楼办公、居家办公、酒店办公。通过对于酒店办公市场的研究，发现一些企业对于提供酒店式管理服务的高尚写字楼存在一定市场需求。这一市场区隔中，目标客户群为追求专业化办公场所——专业化物业管理软件环境及高档装潢配套之硬件环境，注重企业形象，并具有良好形象的外资及国内知名企业办事处及本地知名私营企业。 法则二：调研区隔市场明确需求。 明确了进入提供高级酒店式环境及服务的高级写字楼的市场区隔，就需要进行更为深入的市场调研，市场调研的目标在于检验市场容量是否足够大，以及研究目标客户群的基本需求、价值观和购买特征。在验证了区隔市场具有足够的容量后，通过市场调研发现的市场需求以及消费行为特征成为写字楼项目（产品）建筑设计以及后期营销的基本依据。 法则三：根据区隔制定整合营销策略。48 营销策略的制定以客户的基本需求及价值观为依据。由于目标客户注重高品质办公环境及企业形象，因此企业不仅要在产品设计（建筑设计）时，重视建立高品质的产品形象，包括建筑的立面风格、大堂空间、休憩场所、交流空间、装饰装修风格等，并从电梯、盥洗间、水牌等每一个细节考虑对客户需求的迎合；同时也要注重对自身高品质形象通过营销宣传来加以展示。其途径不只在于几款高水准的报纸广告，对于客户所赠送的相关宣传册、小礼品等都要考究其是否与目标购买或租赁群体的身份和审美情趣相吻合。此外，服务作为此类物业的基本元素也是不容忽视，这其中包含销售人员的素质、现场管理素质、保安及清洁人员的形象素质等。 法则四：面向区隔市场实施营销。 在对于该写字楼的营销运作过程中，首先通过各种渠道建立客户数据库，为后期营销的深入展开打下基础。以这些客户数据库为依据，营销工作就更加有的放矢。通过几轮与目标客户的深度接触，与客户逐步建立起了良好的关系，结合软性新闻、硬性广告、推广活动等整合营销策略的应用，为销售成交奠定基石。 消费品市场消费者购买行为与写字楼的企业购买行为存在一定的差异，尤其是快速消费品具有购买金额小、频次高、易被替代等特征，但相对于两类不同的产品类，区隔营销的基本法则是相同的。例如，超级福满多是从低价面中区隔出“大份量、好口味”的市场缝隙，以“大克重、双料包”产品进入，制定适合于目标消费群的推广及广告等营销策略，逐步成为区隔市场中的领导者。 爱特糕饼进入西安的策略也是通过市场研究，区隔出“享受欧洲风情风味点心”的市场，引进了欧洲风味蛋糕等产品线，并建立个性化产品及服务优势，多种渠道建立客户数据库，并面向目标消费群开展营销活动，从而避开了与强大的竞争对手的正面交锋，顺利地拓展了自己所区隔出的新市场。三、区隔市场的防御策略 策略一：侧翼保护。 侧翼保护是通过进入邻近的区隔市场的策略，以阻碍竞争者瓜分区隔市场中的游弋者，从而达到巩固固有区隔市场，并满足未满足需求的目的。 策略二：提高壁垒。 提高进入壁垒从根本上说是提升企业本身的竞争力。提高进入壁垒可通过以下手段：其一，使竞争者感觉到进入市场很难迅速达到足够的市场量，从而不敢轻易入侵；其二，形成消费者所重视的独特市场竞争力，例如提供个性化的产品及具有个性魅力的服务，使竞争者即使进入区隔市场也难有大的作为；其三，在必要时，牺牲一定的利润，通过成本的有效控制向消费者提供更加低价的产品或服务，从而使竞争者进入之后无利可图。 策略三：转移战场。 在巩固自身市场区隔的同时，到竞争者获利最多的区隔市场中搅和一把，使竞争者无暇左顾右盼，转移注意力，也能达到防御的效果。四、市场区隔的品牌策略 企业采取何种品牌策略进入区隔市场，与企业的历史、企业的资源、企业的经营战略、企业固有品牌的品牌力等相关，一般来讲，企业有以下区隔市场品牌策略可供采用。 策略一：多品牌战法。 为维护固有品牌形象，以新的品牌切入差异较大的市场区隔。该策略有着广泛的应用，其核心原则是维系原品牌市场的唯一性。如“七喜（Seven-Up）”所代表的“非可乐”市场区隔。 策略二：大品牌战法： 如前所述的宝洁公司（P&G）的做法，在宝洁的大品牌下，分别以不同的品牌定义进入利益点不同的区隔市场的产品。 策略三：单一品牌战法。48 以同一品牌进入不同的市场区隔。这种做法能有效节约企业资源，通过品牌力的扩张也能达到迅速市场渗透的目的。但采取该种策略应该注意品牌的可延伸性，如果品牌延伸弹性不足，就会影响品牌在固有区隔中的表现。 策略三：副品牌战法。 副品牌战法是在固有品牌的基础上，为与之相关的市场区隔定义以与原品牌相关的品牌。如“海尔小王子”定义小洗衣机——“夏日轻松及时洗”的市场区隔。超级福满多进入“大块面饼、双料包”的市场区隔。“小王子”、“超级”都是对固有品牌海尔、福满多附加了与区隔市场相关联的新的概念.注册┆登录┆发表文章渠道开发▲渠道不要重大轻小每个企业都希望获得一些大渠道，这是可以理解的。问题是大渠道毕竟有限，如果目标寡、争者众，必然增加竞争成本、减少成功希望。因此，争取渠道要实事求是，宜大则大、宜小则小，不要死盯着大的不放。小渠道虽然价值小，但数量多，加在一起仍然价值可观。中小企业更要重视小渠道。▲要重视未来渠道建设企业的产品要提前开发，技术要提前开发，渠道也要提前开发。渠道形成需要一个过程，现上轿现扎耳朵眼儿未免有点仓促。提前开发渠道，可以做些舆论先行工作，可以先交一些朋友，也可以跟现有客户打一声招呼。总之，不要等水来了再开道。▲开发渠道要慎重经营渠道客户的是人，而人是理智的动物，是感情的动物。不要轻易跟客户谈重要产品或服务交易，更不要跟重要客户轻易谈重要产品或服务交易。在他不了解你及你的产品或服务之前，在他不信任你及你的产品或服务之前，在他与你没有一点感情之前，谈什么重要交易都没有意义。非但无益，反而有害，因为你已经给他留下了浅薄的印象，以后再说什么都不灵了。▲开发渠道也要定位客户们都很忙，越是重要客户越忙。有时，他们忙得站着跟你说话，催问你有什么事情，很难忍受你唠唠叨叨。因此，你必须学会跟他们说话少而精，最好用一句话把自己产品或服务的特点说出来，最好用一句话引起他最大的欲望。只要他对第一句话感兴趣，后面的话就容易听进去了。这就是所谓的“定位”。广告要定位，开发渠道也要定位。▲大客户不一定是大渠道大客户往往经营许多公司的产品或服务。你看得起他，他不一定看得起你。他如果看不起你，就不会经营你的产品或服务，或者虽然经营也漫不经心。相反，小客户不一定是小渠道。他正在发愁缺少业务，看到你去了会往往会很高兴。他如果看中了你的产品或服务，也可能拼死拼活地把它做起来。因此，要辨证地看待与对待大小客户，千万不要在大客户与大渠道之间划等号。48 ▲开发渠道要善于识人渠道能否做大与经营那个渠道的人有密切关系，跟他的德、神、胆、智、毅及专业知识有密切联系。他如果缺少其中一个字，就很难把你的渠道做大。因此，开发渠道要善于识人。不要光听他怎么说，更不要光看他有多大买卖，那都是靠不住的。重要的是琢磨一下他是什么样的人，尤其是要琢磨一下他的人品。他如果人品不好，你理想中的大渠道很可能就是大陷阱。▲渠道重要，水更重要水枯道涸。渠道是销路，水是产品或服务。渠道是人开的，也是产品或服务开的。民间有俗话句话就是“水到渠成”。其话的意思之一是水本身就能开渠通道。“好酒不怕巷子深”也是这个意思。许多企业重视渠道，却不重视把产品或服务做好，这是很成问题的。多少企业最后都跌倒在这里，原来的渠道都变成别人的了，岂不可惜？▲要尊重渠道中介开发渠道的人往往不认识几个客户，因此需要中介。往往有这样的情况：那个中介本来能帮他开发许多渠道，然而开发了一条就完事大吉了。分析其原因，是那个开发渠道的人只跟中介人说了声“谢谢”，甚至连“谢谢”的话都没说。他虽然很知道渠道的价值，却没有给中介人应有的回报。他自以为占了个大便宜，其实是吃了个大亏——后面的渠道一条都见不到了。▲善用互联网开发渠道互联网是个宝贝，越来越多的公司有越来越多的渠道是借助互联网开发出来的。开发渠道不就是要跟人见面说话吗？借助互联网，除了不能见面，什么话都能说。说不拢就散，说得拢就见面，事先根本就用不着出差，这能省多少时间与费用？当然，隔着互联网谈生意更需要对人的识别能力。▲开发渠道要争取主动开发渠道不一定登门拜访。别管你先去还是他先来，只要把生意谈成就是开发了一条渠道。有这样一句俗话，就是“一赶三不卖”。其实，往往也“一赶三不买”。“赶”就是上赶。有时候，登门拜访就是上赶，而被动就不容易开发渠道。开发渠道要尽量争取主动，让客户登门拜访你。争取主动有许多办法，不一定打广告，比如可以精心策划一次新闻发布会，这样许多客户就会找上门来的。▲重奖首批渠道首批渠道非常重要。他们不仅卖了你的货，还宣传了你的货，并且还带动了后来的渠道。因此，首批渠道与后来渠道的价值是不一样的。他们给你创造了特殊的价值，你就要给他们以特殊的回报。所以要奖励他们，并且要重奖。在他们身上多花点钱是值得的。他们会体会到你对他们的尊重，于是就会更加积极地卖你的货。48 ▲不要急于开发渠道在开发渠道之前要谋划好许多重要问题，比如怎样确定目标市场，怎样确定价格策略，怎样选择营销方式、怎样展开市场布局，怎样保证产品运输、怎样培训业务人员等等。如果不把这些重要问题谋划好就开发渠道，那么结果不是渠道难开发，就是开发出来的也难免放弃。▲渠道开发与品牌开发渠道开发与品牌开发应该并重、应该互补、应该共进。不开发渠道形不成品牌，不开发品牌保不住渠道。许多企业忽视品牌开发，结果原来的许多渠道都越来越窄了。渠道的宽窄是可变的，随着品牌之变而变。为工作态度、工作纪律和勤奋敬业等等，主要包括：事业心、责任感、奉献精神；投入精力、真抓实干；办事效率；劳动纪律等方面。 作为中国除草剂行业的第二世界力量，我公司惟有靠勤奋投入才能弥补自己相对第一世界的各种不足，以最小投入产生最大效应，以最身心投入产生最大的规模效应。 在市场上勤则表现为多跑、多看、多听、多问、多思是争占市场（成熟市场），抢先进入空白市场的有效手段。不管是在山东市场、河北市场乃至全国全球大市场，只有充分调查市场、了解市场、分析市场才能吃透市场，才能把握市场动向、操作市场、控制市场，从而获利于市场。对市场没有充分了解而盲目进入只会遭遇惨重的伏击与追击，这敌暗我明的战局结果可想而知，这也是我们因缺乏对市场的了解而向市场所付的学费。只有知己知彼，方能百战不殆。 了解市场就得投入精力，多拜访客户，多拜访当地经销商、农技部门、植保部门，打通市场运作中的各个后勤辅助环节，为理顺销售进程做准备。认真听取他们的意见与建议，尽可能地搜集这些来自市场第一线的信息。只有这样，市场操作才能有的放矢，才可以结合实际。 以勤补拙还表现在勤奋学习弥补缺陷上。要把握“三人行必有我师”的哲理，汲取师长长处弥补自己不足，在学习中进步，在进步中不断学习，用勤奋来挽回自己教育的不足。“笨鸟先飞”正是这个道理！大中小作为一个企业，不论你是否愿意，动态竞争它都是客观而真实存在的，在动态竞争中保持第一，也是众多企业尤其是在区域市场中处于绝对优势的企业所梦寐以求达到的。区域品牌要想在动态竞争中保持第一，就必须要善于打太极拳，擅长以柔克刚，化有形为无形，在动态竞争中时刻保持主动而有利的地位。在市场的动态竞争中要想保持第一，须打好以下四场战役。48 狙击战 区域品牌在自己的“一亩三分地”里最担心的就是外来敌人的入侵，特别是没有任何征兆的突然来袭，而在这场外来敌人的入侵中，区域品牌则要学会打狙击战，这里所说的狙击战，是指当竞争品牌侵占自己的领地时，作为区域品牌，要善于抓住时机，在其尚未站稳和立足之际，从侧面对其给予狠狠打击。如何打好这场战役呢? 1、信息为先。现在是一个信息爆炸的年代，在白热化的市场竞争中，企业要想运筹帷幄，决胜千里，就必须打一场轰轰烈烈的信息战，通过信息情报的获得，企业可以明晰竞争对手的战略企图，知道其产品、价格、渠道、促销的方向与表现，从而拟定方案，为狙击战做好充分准备。 2、化整为零。狙击战要做到狠、准、稳，就必须要能将竞争对手分割包围，将其锁定在有限的空间内使其难以发挥，即在其“萌芽”状态，就将其进行“强力锁定”。然后给予狠狠打击。通过我方的化零为整，以及将对手化整为零，可以集中优势兵力，通过大力度的促销战、价格战，将其予以毁灭性的打击。 3、攻其软肋。狙击战要想能够打赢，还必须要善于抓住对手要害，能够攻其三寸，出其不意，攻其不备，从侧翼进行包抄和攻击。针对竞争对手表现出来的产品、价格、促销等短板，能够有针对性地予以打击，从而以己之长，攻彼之短，使自己始终处于游刃有余的地位，保持在狙击战中的有利地位。 案例：X方便面是新郑市场的龙头老大，可在2006年春节，B方便面为了抢占市场，从而瓜分市场一杯羹，就发起了对新郑市场的抢夺战。X厂家通过市场部的市调信息，知道了B方便面意欲通过60G*40规格产品，举行大力度的促销活动，即购进30件产品，就奖励2.5L食用油一桶，X厂家获知信息后，立即出台方案，即以同样的规格的产品，20件就送相同规格的食用油一桶，同时，捆绑销售X牌中高档产品大骨拉面，举行厂商联谊会，通过联谊会，申明企业对于专销X产品的奖励政策等等。通过这一系列的措施，X厂家对B牌方便面给予了狙击和打压，最终使其铺货艰难，春节一过，该产品逐渐在市场上销声匿迹。 防御战 对于强势竞争对手入侵，短期内难以“驱除”的，作为区域品牌就要学会打防御战，知道何时应该保全自己，从而保存有生力量，善于在不显山不露水中积攒自己的实力。这里所说的防御战，主要是指以退为进，避免以卵击石的战略战术。打好防御战，要注意以下几点： 148 、以退为进。打防御战并不代表软弱，相反，它是区域品牌灵活操作市场的明智之举，是一种以退为进的战略战术。它要比直接叫板过于强大的竞争对手要好上百倍，是一种以柔克刚的完美体现。 2、保存实力。打防御战，就避免了与竞争对手的“狭路相逢”和“短兵相接”，就会使自己的有生力量不招致致命打击，从而有利于保全自己，积蓄力量，从而更好地与竞争对手对决。 3、麻痹敌人。打防御战能够给竞争对手以错觉，使竞争对手误以为对其攻击无动于衷，是一种惧怕，是一种软弱，从而麻痹其神经，让其放松警惕，然后让其等待“温水煮青蛙”的后果。 案例：S饮品厂家是Z市的瓶装水“霸主”，J食品集团公司为了快速抢占其市场，便来势汹汹，不计成本地以低于S产品1.0元/件的价格低价切入市场，在这种情况下，S厂家没有硬碰硬，而是采取了固其根本的战略战术，以防御作为重点，同时，强化末端的操作细节，在大肆宣传一分价钱一分货的同时，做好产品的陈列、理货以及售后服务等工作，为产品增加附加价值，因此，在这种和风细雨、潜移默化的防御战下，最终使J公司因为市场开发和管理粗放等弊端，而始终拿S产品没办法，S厂家的市场销量仍然位居Z市榜首。反击战 其实，不论是狙击战也好，还是防御战也罢，作为区域品牌其最终目的都是想在动态的竞争中保持第一，因此，在合适的时机，展开大规模的反击战，是区域品牌取得关键性胜利的重要一步。这里所说的反击战，就是区域品牌在天时、地利、人和都具备的条件下，展开的一次生死对决。1、天时。要打一场漂亮而卓有成效的反击战，注重天时必不可少。讲究天时，就是要在合适的时机，辅以合适的手段，比如大力度的促销、高密度的广告宣传等，对竞争品牌给予的反手一击。 2、地利。地利，这里主要是指在合适的市场和合适的场所，抓住有利地形，对竞争对手展开一对一的大规模“巷战”，而这个地利，一定是己方所熟悉和占优势的，是能够将对方置于死地的。 3、人和。这里所说的人和，是指区域品牌构建的网络资源和客情关系一定要和美，即企业要有相应的人脉和人气，通过对渠道各环节展开攻心战术，从而凝聚人气，让反击战能够有所支撑。 案例：T乡镇是X方便面在Y市场的薄弱区域，虽然X产品在该市场是第一品牌，但该乡镇却较弱势。因此，H品牌在瞅准了这个市场空隙后，就展开了对这个乡镇的争夺，先后以90G*24包的低价产品系列（二批价为0.24元/包），快速占领了市场。由于该产品价格较低，牌子较响，因此，很快该乡镇到处都是H产品。在此情形下，X方便面没有急躁，而是静观其变，很快，机会就来了，由于H产品家家都有铺货，且都是一步到位价，因此，很快H产品便在T乡镇价格穿帮，很多二批和零售商纷纷反映卖H产品不挣钱，X48 厂家一看时机成熟，立即上市了一款双面块、双料包的市场空档产品，并本着高价位、搞促销、模糊返利的方式，快速推向市场，很快，在X产品的冲击下，H产品大败而退，X厂家打了一场实实在在的反击战。 运动战 在市场对决一时不能决定胜负的情况下，打一场有的放矢的运动战也不失为一种好的方式。这里所说的运动战，是指隐于无形，即在敌人抓不住、摸不着的情况下，大打游击战、消耗战，使竞争对手疲于应付，然后，异军突起，大败对手。这里要注意几点： 1、敌进我退。运动战一般都是在大军压境时才采用的策略，也就是当自己的实力不足以与敌抗衡时，通常采用的方式。在运动战中，要注意不要轻易与强大的对手直面竞争，而要保持敌进我退，这样做的好处是易于保存自己的实力。 2、敌退我扰。运动战的目的，是使竞争对手筋疲力尽，疲于应付，因此，在敌人后退时，要适时对其进行“骚扰”，让其不得安宁，虽然对手咬牙切齿，但却奈何不得，敌退我扰的目的，是增加对手消耗，以便伺机而动。 3、敌疲我攻。当竞争对手疲惫不堪，麻木不仁，甚至放松警惕时，展开大规模的攻击便尤其重要。这个时候，利用竞争对手身心疲惫的有利战机，适时展开反击战，往往就容易变被动为主动，从而掌握市场的绝对话语权。 案例：Z酒是N市的地产品牌，也是当地强势的区域品牌，但2005年中秋节，该酒却遭到资本和运营实力都较强大的白酒大鳄S酒的大规模冲击，因此，是正面交火，实施火拼，还是避其锋芒，迂回攻击，便成为Z酒企业决策层争论的焦点。最后，Z酒企业决定采用运动战，来跟S酒展开一场拉锯战和持久战。因此，当S酒在城区强势铺货时，Z酒就选择在乡下牢固构建自己的根据地，并在城区适时进行伏击和骚扰，当S酒转战乡镇市场时，Z酒就开始在城区进行“活动”和“拆台”，从而使竞争对手深感不安，在进行了2个月的明争暗斗后，S酒始终抓不住Z酒操作市场的的关键点，但在与Z酒的交锋中，S酒却被拖得疲惫而痛苦不堪，因此，3个月后，Z酒仍然以80%以上的市场占有率稳居N市销量之首。 区域品牌要想在动态竞争中保持第一，就必须因时而变、因势而变，区域品牌只有打好了以上四场战役，才能在瞬息万变的市场竞争环境中掌握主动，从而树立自己的强势地位，才能从区域品牌向优势品牌转变。市场所思当在市场操作一段时间以后，往往会觉得没有地方可以去了，该去的都去了，该找的客户已经找了，觉得下来都是重复这些地方和客户，于是销售工作也就停滞了。其实不然，我想问：48 你手里有多少个已经正常销售或使用产品的客户啊？你有多少个准客户啊？你有多少个目标客户啊？当回答这样的问题的时候，是不是你就知道了答案？对的！市场高手说过，要想加倍你的收入，要想事得更好，就要加倍你的准客户。那我们怎样加倍我们的准客户呢？准客户来源于目标客户，目标客户又来源于陌生拜访与交流沟通，是这样吧。一个县市20-30个乡镇，怎么会没有客户拜访了呢？给自己设下目标，每一个乡镇必须要有3个目标客户，这样就有了至少80个目标客户，如果这样，是不是每天的工作都很充实了？而且拜访路线也就清晰了？目标客户不可能完全成为你的准客户，准客户有可能不完全成为你的有效客户，但由此拜访你将会获得的正式客户又会有多少呢？又有市场操作高手言犹在耳，任何的创新，任何的业绩都来源于日常的客户拜访，绝对真理！大中小乡镇农药的销售变得越来越精细，在我的理念里面，谈好一个客户决不存在偶然性，任何一个客户的取得都是必然的，他来自对销售员的信任，信任的取得又是多次的拜访，与交流，再加之对我们产品的认同与认知！当然，这也包括一个叫品牌的东西，这是本人身在公司极为推崇的，所以说，农药的销售工作是一个长线的劳动，与我们“农夫种田”无二致,这就是精耕细作。那么，就要求我们做好持久战的准备，一如八路军抗日一样的，积小胜为大胜，以时间换空间，细致劳累但却快乐的客户调查、拜访工作必不可少，在人海中慢慢寻找目标客户，在目标客户中慢慢建立客情，使其成为准客户，然后转化，为我们真正的客户！可见，现在的乡镇农药销售决不是难做行业，但他绝对是最锻炼我们耐力的工作，最练就我们毅力的工作，最成就气质性格的工作，如果我们做好的话！于是，这种工作也决定了我们不能心存浮躁，决定了我们必须要有沉下去的信心与勇气，和决心，一定要敢于竞争，敢于胜利！正是：行者无疆，勇者不惧！终端管理归结起来有七个字：五问、四看、三一样。这七个字概括了企业在有效管理终端的过程中所要做的一切。一、五问五问就是要问销量、问效益、问趋势、问需求、问竞争。1、问销量是为了了解产品市场表现，根据不同情况积极研究对策，通过认为调节供需平衡，达到稳定价格，疏通通路，增进效益的目的。2、问效益48 是为了了解终端经营状况，判断产品的价格是否合理，终端有多大的利润空间，经营水平是否有待提高，从而为终端提出合理的意见和建议，提高终端经营者的管理水平和经营水平。3、问趋势是为了了解产品的生命周期是否合理，未来市场有可能发生什么样的变化，主动发现机会和威胁，以便及时调整产品线，防患于未然。4、问需求是为了通过与终端的沟通，体现企业对市场、渠道的重视程度，进一步加深感情，促进厂商关系的发展。同时也通过对市场需求的了解，合理规划渠道的深度和广大，积极做好新产品研发和产品结构调整。5、问竞争是为了了解市场信息，及时掌握竞品动态，提高决策效率和准确率，建立快速反应机制，扩大产品核心竞争能力，不断完善市场壁垒。二、四看四看就是要：看陈列、看库存、看客流、看纪录。1、看陈列2、看库存3、看客流4、看纪录四看主要是为了了解终端的实际运作情况，发现报表以外存在的问题和不足。其实际作用在于：1、加大对市场、终端的监控力度，维护良好的市场秩序，及时发现并处理市场违规行为；2、判断终端在店面环境布置、客户服务、推广传播等方面的问题，帮助终端树立品牌意识，提高对市场的控制能力和应变能力；3、发挥业务代表的效用，保证企业政策得到落实，每一点投入都能产生实际效果。三、三一样三个一样就是要做到：处理问题像警察一样，关心关怀像家人一样，扶持帮助像老师一样。1、处理问题像警察一样公正公平，不偏不向，严格按照制度办事，既不厚此薄彼，也不折中忍让；2、关心关怀像家人一样48 企业与终端之间的关系，虽然说不是十分紧密，但也并非绝对的甲方乙方。终端也是渠道成员之一，是市场网络的基础单位，必要的关心关怀，是厂商之间建立互相信任，互相理解的和谐关系的保证，同时也是保证终端忠诚度的有效途径。3、扶持帮助像老师一样终端并不拥有与企业一样的各种资源，在市场管理、产品规划、促销宣传等方面往往存在着一定的局限性。一些比较大的终端，可能设有专门的机构，负责内部的品牌管理、营销策划等基础工作，但较小的终端一般不具备这种能力，因此，像老师一样循循善诱，积极主动地帮扶终端，为终端的成长做出合理的规划，尽可能的与终端共享各类资源，也是提升市场壁垒和竞争力的主要手段。此外，还有几个关键词值得我们思考，并在终端管理工作的过程中加以实践。4、“借船出海”也就是合理利用终端资源，比如对店头、堆头、货架等进行装饰，定期在终端开展促销活动，要求终端的工作人员统一着装，统一说词等。5、“知人善任”终端按照经营方式可分为直营终端、兼营终端，按照规模、营业面积、资金实力又可分为三六九等，不同类型的终端，在实际的产品推广过程中所起到的作用也不一样，因此管理的方法、采取的策略，也应该有所区别。6、“以不变应万变”终端每时每刻都在变化，有人新开一家店，同时也会有一家店关闭，或者说是转做其它产品，但是企业的基础管理制度不能变，市场运作的规则不能变。四是“知己知彼”。有人认为终端数量较大，覆盖面广，管理起来太复杂，需要大量的人力物力，这其实是一种托词。如果说我们建立了详细的终端档案，并能够及时更新，时刻关注终端的变化，终端管理并不是想象中的那么复杂。最关键的是，只有对终端有了足够的了解，才能保证掌控市场，查漏补缺。企业、批发商、终端、消费者如同一条链条，长有长的好处，短有短的特点。市场如同一张网，消费者如同水中的鱼。网眼太大，大鱼固然入网，但毕竟数量有限，小鱼很多，却从容而去；网眼太小，又会泥沙俱下，费时费力，也给鱼儿留下了逃避的空间。不见得网大就能捕捉到更多的鱼，撒网的时间、力度的大小、地点的选择，都对结果起着决定性的作用，终端管理同样如此。①推：当客户要求你一些突如其来的费用时，你可以上推。但应注意一个限度，掌握自己的职权限度，可以做主的尽量自己做主，你一味上推的话，对方会觉得你解决不了什么问题，反而会使对方看扁自己，为以后的销售工作带来障碍。你可以向对方解释，我们公司的费用是要经公司严格审批的，我可以把您的要求向上面反映，并且尽量帮您争取，但是我现在不能答复您，请您理解我。切忌不要说“我解决不了”之类的话，暂时不能答复的，明确告知对方答复时间。②拉：寻找共同点。当你与对方话不投机时，应尽量多了解他的情况，如兴趣爱好等，争取与对方拉近距离，产生共鸣，达到有效沟通48 ③磨：平时多拜访、多交流，特别在结款困难时必须有耐性去磨。我们应树立“只向成功告别，不向失败告别”的思想。④哄：适当的时候加上适当的赞美之词，合情合理地奉承对方。每一个人都不会拒绝微笑与赞美。⑤缠：缠的目的是不让对方放弃自己。例如：曾经有一次，我的一个店方主管发现他与我谈判时，老是被我牵制，他在合同条款中老是占不了优势，倒是每次都跟着我的思路在走。他便跟我说，你太难对付了，今后有什么问题让你们老板直接跟我谈吧。我就开玩笑地说：我们老板派我来负责这片的业务，你都让我们老板直接跟你谈了，你这不是让我给下课了吗，我们老板还要我做什么呢？我们合作的时间也不短了，彼此也挺信任的，你总不忍心看我下课吧，有什么分歧我们可以再商议的，你说对吗？经过这一席话，对方自己就觉得不好意思了，也放弃了他的要求。化工企业要防止大客户“跳槽”，最根本的做点是提升大客户的满意度，进而形成忠诚度，这要从战略和策略两个角度去解决这个问题。通过建立战略合作伙伴关系，有利于形成长久合作机制；通过策略化运作可以稳固日常合作关系，二者结合才能“长治久安”。怎么样才能防止大客户“跳槽”的主要措施如下：一、在企业内建立大客户管理部门。组建专业管理部门，并实现组织管理职能，这在通信、邮政、银行等很多行业都已实施。为更好地管理大客户，有必要建立下面工作组织职能链条：企业→大客户管理部门→交叉工作组→大客户。二、采取最适应的销售模式。大客户与企业的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就体现在模式创新性、价格特殊性、服务紧密性等诸多方面。而这些特殊性就要求企业最大化接近大客户，掌握客情需求，为此很多销售模式应运而生，诸如以直销为基本特征的俱乐部营销、顾问式销售、定制营销等等，这对于把握对大客户的时间精力投入、信息收集、个性化策略制定以及个性化服务大有裨益。三、建立销售激励体系。企业必须给大客户建立销售激励政策，通过激励使其更加感觉到合作的“甜头儿”。其实，很多企业把客户划分为关键客户、重点客户、一般客户等几个级别加以管理，并根据不同级别制定不同的管理政策，目的就是对那些对企业贡献度高的客户予以激励，包括物质激励（如资金、实物等）和精神激励（荣誉证书、牌匾等）。四、建立信息管理系统。企业有必要引入大客户管理系统，以大客户的信息资料为基础，围绕大客户进行大客户发展分析、大客户价值分析、大客户行为分析、代理商贡献分析、大客户满意度分析、一对一大客户分析等工作，是决策层对大客户的发展趋势、价值趋向、行为倾向有一个及时准确的把握，并能对重点大客户进行一对一分析与营销。48 五、建立全方位沟通体系。大客户管理部门中的大客户营销人员、客户经理及其主管要定期或不定期地主动上门征求意见，客户经理能随时与大客户碰面，发现大客户的潜在需求并及时解决。要加强与大客户间的感情交流，根据企业实际，也要定期组织企业高层领导与大客户高层之间的座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系及互利双赢的战略伙伴关系，这样有利于化解渠道冲突。六、不断分析研究大客户。管理大客户要坚持“动态分析，动态管理”的原则，把握大客户动态的同时，也不断创新大客户管理。大客户分析包括大客户发展分析、大客户服务分析、大客户流失分析、大客户费用分析、大客户价值分析、大客户经理分析等方面，这是进行大客户管理决策的基础，也可以“防患于未然”。七、提升整合服务能力。提升整合服务能力应以客户为导向，包括以下内容：量身打造服务模式（如顾问服务、驻扎服务）；建立服务沟通平台（如网络、电话等）；开通大客户“绿色通道”（为大客户提供便利措施）；强化基本服务（基本服务项目保障）；提供增值服务（不断为客户创造产品之外的新价值）；建设企业服务文化（企业内部文化传播和对客户传播）；提供完善的服务解决方案等等营销人员在市场中如何构筑厂商两家良性互动体系，如何筑造厂商两家利益双赢格局是目前企业营销界普遍关注的课题。本文旨在从营销人员本身出发，以“认清自我、提升自我”的角度从四个方面对如何运作市场这个问题加以了论述，希望对大家有所裨益。“德、勤、能、绩”——市场运作四大法宝 营销人员在市场中如何构筑厂商两家良性互动体系，如何筑造厂商两家利益双赢格局是目前企业营销界普遍关注的课题。也就是说在“营销人员如何运作市场”这一点上给我们营销人员提出了新的考验与挑战。不久前在营销公司调度会议上王董事长作出的“认清自我、提升自我”的指示给了我莫大的启发。 老早就想把我个人想法付诸笔端，但每到提笔便灵感顿失，只得扶笔喈叹。今天想来写点东西，就“营销人员如何运作好市场”这点胡乱整理了一下思路，写成短短的四条，争做百家争鸣中的一个士前小卒吧。 第一条以德为本。 一个人思想品性决定了他在社会中的最终地位。这里的德是指思想品德、工作观点、工作作风等，主要包括：诚实守信、品德观念；团结协作、全局观念；民主作风、群众观念；遵纪守法、廉洁自律等方面。其中诚实守信是思想品德最重要一环，而爱岗敬业又是工作观点工作作风最重要的一环，同时这两点又是取得成功的基本要素。营销人员怎样爱岗，怎样敬业？关键还是对企业忠贞不渝，对事业忠诚尽职，于是爱岗敬业最终又上升到诚实守信这一点上。只有这样才能安心作好本职工作，才能算对企业有责任心，亦才能对自己负责，对自己家人亲友负责。48 侨昌公司产业目标和综合实力决定了公司势必要在农药除草剂领域争下相当一片沃土，并且洋溢蒸发生机盎然之气。我们营销人员势必要为公司的发展奋力拼搏，为公司的产业目标而奋斗。只有企业腾飞了，个人才能发展。那种见风使舵，“打一枪换一炮”、“做一天和尚撞一天钟”的“打工”思想是不可取的，滥竽充数的南郭处士又能蒙混湣王多久？凡此种种，无不表现为忠诚的问题。 运作市场就是做人与做事两方面的统一，做人尤以德为本，以诚为先。在市场中，最诚实的行动就是对农药经销商诚实，对农民消费者诚实负责，对领导忠实，对企业忠诚。营销人员的忠诚在市场中具体体现在积极践诺，详尽反馈公司思路与方略，对客户服务明细等等。记住不能实现的承诺是对市场最大的伤害。 第二条以勤补拙。 前文如果是强调的做人道理，则“勤”就是“做事哲学”了。这里勤表现为工作态度、工作纪律和勤奋敬业等等，主要包括：事业心、责任感、奉献精神；投入精力、真抓实干；办事效率；劳动纪律等方面。 作为中国除草剂行业的第二世界力量，我公司惟有靠勤奋投入才能弥补自己相对第一世界的各种不足，以最小投入产生最大效应，以最身心投入产生最大的规模效应。 在市场上勤则表现为多跑、多看、多听、多问、多思是争占市场（成熟市场），抢先进入空白市场的有效手段。不管是在山东市场、河北市场乃至全国全球大市场，只有充分调查市场、了解市场、分析市场才能吃透市场，才能把握市场动向、操作市场、控制市场，从而获利于市场。对市场没有充分了解而盲目进入只会遭遇惨重的伏击与追击，这敌暗我明的战局结果可想而知，这也是我们因缺乏对市场的了解而向市场所付的学费。只有知己知彼，方能百战不殆。 了解市场就得投入精力，多拜访客户，多拜访当地经销商、农技部门、植保部门，打通市场运作中的各个后勤辅助环节，为理顺销售进程做准备。认真听取他们的意见与建议，尽可能地搜集这些来自市场第一线的信息。只有这样，市场操作才能有的放矢，才可以结合实际。 以勤补拙还表现在勤奋学习弥补缺陷上。要把握“三人行必有我师”的哲理，汲取师长长处弥补自己不足，在学习中进步，在进步中不断学习，用勤奋来挽回自己教育的不足。“笨鸟先飞”正是这个道理！ 我们得承认我们与别人有着差距，但我们也有自己的优势，勤奋投入、精耕细作不就是我们的优势所在么？ 第三条 以能致用。48 企业用人，人要能用，重在以能致用。这里“能”是指营销人员的工作能力、政策执行水平、营销专长、服务水平等，主要包括：政策执行水平、市场操纵水平与自我管理水平；决策能力；组织实施能力；开拓进取、创新能力等方面。 从事农药行业市场营销工作，就要具备较为扎实的农药知识、农技技能，了解农药市场状况，了解当地农作物基本情况，同时要具备运用农药相关知识，解决实际问题的能力。农药行业因本身资源短缺而分散，产品技术含不高、季节性特强等弱点决定了现行农药销售思维具有相当的局限性与束缚性。尤其是除草剂这一块，需要相当功底的使用技术，这决定了我们公司在市场营销思维上要走出农药营销千篇一律的雷区，走自己独特之路。 营销人员作为公司形象的直接传播者，作为产品的第二代言人，在市场中就得诚实守信，采用大胆思维，不断向极限挑战甚至突破，以超常想象力与创造力来实现自身良好个性发展，树立起侨昌营销人员独有而向上的精神风貌与行为举止。我们营销人员更可以走出“侨昌公司业务员”的身份定视圈，采用“我是植保员，我是科技宣传员”的视角，利用闲暇下到乡村，亲到农户家中，或是乡村小学上讲学植保知识，农学知识，最大程度地提升终端市场对除草剂的认识。 以能致用重在对公司的政策方法举措具有强执行能力。“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”。任何好的政策，营销举措不付诸执行终将是一纸空文，只有牢牢把握公司总体营销思路，不折不扣地执行公司的营销政策，才能实现自己的奋斗目标及公司的总体营销目标。“好刃用在钢口上”。另外，以能致用又与尊重科学联系起来，要能直面农药产业的发展现状，又能尊重农药行业及农药产品的发展规律，按一定的程序或者游戏规则来办事。可以超思维来运作市场，但却不能超程序或超规则运作。 第四条 以绩显值。 动作市场成功与否最终还得靠业绩说话，即为企业创造利润。 营销人员如何为企业创造价值？很明显，最直观的莫过于工作业绩了，如完成工作的数量、质量、效率、效益以及突出的工作成绩和突出贡献等。这些工作业绩通常用一些数据或图表（历史数据与现在数据的比较）来表示，具体来说就有农药销售额、回款数据，建网数据、普访数据、投资产出（收益）数据以及开发市场数据等，从而得出现有数据较历史数据的比较优势。突出现在业绩的迅猛提升。 在市场工作中，始终要求自己迅速适应所属市场环境，少讲客观条件，多想主观条件，从自己身上着手，强调个人努力与团结协作相结合，工作重心始终放在建网护网、铺市、宣传、回款、调查、反馈上。只有用业绩来说话，才能体现自己真正的价值；只有出业绩才能为公司所用。狠抓业绩数据，强调“真、准”48 二字，却又不能由欺骗经销商，扰乱市场或违背市场规律来实现；强调与经销商从根本上形成厂商良性互动体系。要使我们进入一个真正良性的循环，就得以德说话、以勤补拙、以能致用、以绩显值，只得靠诚实守信、勤奋投入、知识能力来实现。前几天在街头看到《墨攻》的海报，没有注意刘德华的英俊脸孔，只是对这影片名有些许不解：墨家思想是以“兼爱，非攻”著称的，既然“非攻”为何“墨攻”？于是便对墨者如何“攻”产生了好奇。正巧公司今晚请客看电影，我便欣然前往。看罢《墨攻》，有人关心战争，有人讨论爱情，有人热衷权谋，有人感慨和平，有人追念漫画原著，有人推敲台词深度，有人对电影中那个貌似NBA球员的奴隶念念不忘，有人说王志文演的梁王和《夜宴》中的葛优腔调雷同。我却认为自己看了2个小时的企业管理教学片。在罂粟正红的眼中，赵国与梁城的冷兵器时代攻守之战其实是场有中国特色的商战，梁城是一个处在危机状态的企业，董事长就是梁王（王志文），墨者革离（刘德华）是一个身怀绝技的“空降兵”型职业经理人。那么，听我来换一种方式讲述这个故事。梁城有限公司是一个以董事长梁王为首的家族式民营企业，在国企燕国与外企赵国咄咄逼人的夹缝中艰难生存。有一天赵国株式会社想把燕国股份公司全盘收购，在筹备过程中为了增加现金流量，同时给燕国以心理打击，决定先顺便兼并梁城有限公司。在企业规模、人员素质、管理流程规范程度、市场影响力等各方面，梁城和赵国都不是一个重量级的对手。赵国的金牌职业经理人巷淹中以20倍于梁城的实力傲然侵来，似乎势不可挡。梁王为了使自己的企业摆脱困境，向著名的墨家企业管理咨询有限公司寻求帮助。但是墨家只给梁王推荐了一个没有实战经验的学院派职业经理人革离。梁王和他的中高层部下都十分怀疑革离的本领，但是革离很快就证明了自己是一个很有智慧的守业天才。他统揽全局，革离进行战前思想教育，强化员工职业技能培训，改良武器增强企业竞争力。他成功的得到了全部兵马指挥权，直接统辖，有效消除了内部沟通障碍，改革命令得以更彻底的执行。他知己知彼。他正确的判断出赵国的真正战略目的是拿下燕国，所以对梁城一定要速战速决，只要守住一个月以上，赵国为了收购燕国的大局就会放弃兼并梁城的行动。也就是说只要梁城在一个月之内不宣布破产，就能在这轮商战中存活下去。他推断出赵国首先会抢占其赖以生存的外地市场销售利润（围城、在水源中下毒），于是革离就迅速深度发掘本地市场潜力（在城内挖井）、大幅度压缩运营成本（统一粮食配给）、安全使用库存现金（将全城粮食分别存放在多个地方）。48 他知人善用。在这个家族型企业中，革离不惜得罪董事长梁王的儿子，大力提拔一个默默无闻的基层员工吴奇隆。事实证明，这样提拔起来的人忠心度和努力度都非常高，在危机管理中扮演了重要角色。他有团队精神。在多次战役中他指挥有方，更能为了团队牺牲个人的利益，从而得到整个梁城的衷心爱戴。可以看出，领导力绝对不是行政权力，一个领导者的个人魅力更能够决定他受拥戴的程度。顶尖的企业家都是个人魅力极强的人物。在革离的努力下，尽管有些员工为了自己的利益出卖了公司商业机密，尽管赵国从一开始的轻敌到后来的全面攻打，梁城还是有惊无险的渡过了大半个月。看着这个自己起初根本没放在眼里的对手却一次又一次抵挡住了自己强悍的进攻，赵国总经理巷淹中感到史无前例的郁闷。但他毕竟是个商场老手，所谓无商不奸兵不厌诈，巷淹中心生妙计，佯作退兵。董事长梁王感到危机已去，疑心极重的梁王担心革离借着优异业绩表现带来的声望威胁自己的权力，就重新移权亲信近臣，意图过河拆桥，在企业平安后除掉羽毛渐丰的革离。梁王的企业经营理念是，革离这样的人擅长守城，但是他的“妇人之仁”、兼爱非攻的理想主义情结是无法把企业做大做强的。当企业不再采用“守”的策略时，就决不能重用革离这样的职业经理人！在商业社会，企业要想发展壮大，必须有霸气，必须有狼性，不能对竞争对手心慈手软。竞争，常常是你死我活的。市场不相信眼泪。所以后来革离功成身退，他的理想主义个性的追随者都黯然归去。赵国失败，经理人引咎辞职（巷淹中将军战败后选择死亡）。只有梁王成了最后的赢家，保住了公司，保住了权力，保住了在员工心目中的威望。梁王是一个颇得商道精髓的企业家。由于市场竞争激烈，特别是退换货行为比较恶劣的行业，笔者建议厂家采用循序渐进的方式来达到最终的目的。应广大朋友的要求,笔者原创了一个可操作性很强的经销商退货困局“五步破解法”，供大家在实战时参考。 第一步：安全存量控制 在经销商无须承担退货品损失的阶段（不好销包退前提下），厂家要加强对经销商的库存控制，不要让经销商盲目囤货和大量进货，对经销商每一批发货后的销售情况，要加强了解。 具体做法是根据各地客户路程的远近（发货天数）和历史每日、每月平均出货量，制定每个经销商的基本安全库存（厂家可凭经验大概判断，并适当考虑淡旺季），并在此基础上尽量做到小批量、多批次发货。 第二步：安全期和非安全期 开始启动关于退换货的时间限定。 其实很多退货损失都是因为经销商仓库储货时间太长，不善于管理人为造成的。所以刚开始可对经销商的退换货行为进行时间限定，这样经销商也容易接受。 比如自发货之日起6个月内，如果不好销的产品要及时发回厂家调换，过了此期限厂家不再受理或者不再按等价调换。如此一来，经销商就会在特定时间内处理好积压品。 第三步：渐进施压 48 在时间限定基础上，适当推出包装损失论，这时经销商也是容易接受的。就是在安全调货期以外产生的退换货可以要求经销商合理承担一点包装损失。为了便于操作，一般可以规定为在原进价基础上按9折计算退货金额。同时产生的双向运费都由经销商承担。 第四步：全面达成（最高目标） 即在前面几步的基础上，最后形成一个分时间段的完整的退换货管理政策。 一般操作到第三步后，退换货产生的损失已经可以大量避免，经销商也开始主动配合。 但是还有一些情况产生的退换货不符合厂家的利益，比如积压很长时间的产品退回厂家调换、以及合同终止时经销商需要退回给厂家的大量积压品，此时很多已经破损、陈旧，不能再上市销售。如果按第三步的操作方式处理显然不符合厂家的利益。所以一旦时机成熟，厂家要在第三步基础上，对于经销商存放更长时间的退货要进行更大程度的打折回收，才能保证本政策发挥最大的调节控制作用。如自发货之日起6个月———1年内的经销商退货，按原进价的7折计算退货金额；1年以后的退货按原进价的5折计算退货金额。如果有保质期的产品，则要根据距离有效期的时间来确定打折的幅度。 第五步：区别对待，灵活平衡 推行第四步时，容易引起经销商的反弹。所以在推进时，可以根据新老客户、重点客户区别对待。比如新开发的客户先执行完整的退换货政策，老客户则可根据时机、是否重点客户来逐步完善，直到全部执行为止。“营”者，“策划、谋划”也，具体包括市场调查、市场细分、市场预测、销售策划及建立客户资料等。“销”即“销售”，即通过专业培训的营销员按照策划好的方案深入市场销售产品。由此可见，是先“营”后“销”，作为整个营销活动的开始，“营”往往是营销成败的关键。 如何运用好营销技巧开拓市场、增加收入，已成为各经营部门的首要任务。但在实践中人们往往是重“销”轻“营”，其结果是费力不小，而收效甚微。 当今知识经济时代，要想把优势变为胜势，必须开动脑筋，做好智力文章，发挥好“营”的关键作用。在一定意义上，“营”是方法，“销”是操作，善“营”方可赢。成功的“赢”不仅能巩固原有市场，而且能不断开发出新的市场。例如近期某市集邮公司推出了《亲亲宝贝———婴儿出生纪念邮册》，将童趣和七套与儿童生活有关的邮票联系起来，融集邮册、记事本、相册为一体，具有高雅的情趣、实用的记事性和珍贵的收藏性。而据权威部门预测，今年该市将出生婴儿约26万人，该邮册的问世可为集邮业务提供一个长效的邮品。这样的“营”，既开拓了邮政业务市场，又服务了社会生活，消费者满意，邮政满意，一举多得，何乐而不为？ “营”需要发挥市场营销人员的积极性和创造性，是一种高层次的智力劳动。营销人员应对整个市场的开发、引导以及用户的需求具有敏锐的感悟力。而“营”的责任主要在管理者。各级经营管理人员应开阔视野、打开思路，多研究现代知名企业的营销实例及竞争对手的市场策略，加以借鉴、消化并吸收，真正造就一支善“营”的精兵。同时通过优胜劣汰机制，激励各级营销人员勤于谋划，多出点子，出好点子，能适时推出操作性强、效果好的营销策划方案。 需要指出的是，重“营”并不意味着可以轻“销”。“营”、“销”作为一个整体，如鸟之双翼、车之双轮，缺一不可。在“营”的同时，广大的营销队伍只有深入市场去“销”，“营”才有意义，方能产生效果。光“营”不“销”只会是纸上谈兵，重“销”轻“营”48 则会事倍功半。只有用心去“营”，有效去“销”，才是营销的真谛，才可真正收到实效。农药经销商营销渠道的建设和维护有个运作良好的渠道是农药营销活动的关键，是农药产品分销系统稳固的基础，渠道的建设和维护的重要性不言而喻。我国农药市场的渠道大都由厂家、经销商、零售商、农户构成，相对偏平。对于大多数农药经销商来说，其下游渠道的建设与维护是一个令人头疼的难题。一 农药市场营销渠道的现状产品销售渠道能否畅通，给厂家和经销商带来赢利，是双方面临的最现实的问题。现在厂家反映“投入增加，而产出减少”，经销商普遍反映“生意难做，利润薄，竞争无序，越做越累”，其实归根结底，就是各自的渠道建设与维护工作不是做得很到位，厂商仅靠简单的利益关系联接，对渠道上游的忠诚度低，没有真实有效的信息沟通，渠道结构松散而缺乏通透性。目前，国内绝大数农药厂家无力直接做到终端，只有极少数企业在极少数的重点区域做直供或连锁经营。因此，对于厂家来说，渠道的梗塞往往产生于终端，也直接地反映出了大多数农药经销商渠道的建设与维护能力不强。在这种情况下，许多厂家抱怨，现在销量大，配合公司政策，管理能力强，市场控制好，口碑好的经销商越来越难找了。厂家的客户数量在增多，管理难度在增大，渠道维护费用日益攀升，但销售量却没有明显增长。对于经销商来说，随着农药利润逐渐摊薄，厂家的要求越来越高，要销量，还要现款，还得控制退货率，这在前几年是不可想象的事情，可现在已渐成行业风气，经营风险日高，生意越做越不赚钱，许多经销商一年不如一年，颇感无奈。经销商是联接厂家与终端的重要节点，因此，需要上联厂家，下通终端。通过厂家，经销商可以获得适合本区域市场、有利润空间及推广前景的产品。根据产品，选择适合当地销售的零售商。如果将合适的产品放到适当的渠道中，形成产品通路畅通，就会形成一个“三赢”的局面。因此，建设一个能有效运转的营销渠道并使之畅通至关重要。二 营销渠道的建设那么，农药经销商如何建立有效的营销渠道呢？首先，在渠道上游建立良好的厂商关系。48 良好的厂商关系是销售的基本保证，双方都应该意识到二者是一个利益共同体。对于厂家来说，经销商是第一客户，其渠道网络就是第一市场，往往对其寄予厚望，一般不愿撤换。良好的厂商关系重点在于经销商的态度，如果经销商只是关注厂家某几个产品能给自己带来短期的利润，那么这种关系不会持久良好发展。有眼光的经销商不会随便接产品，而是接厂家，看重这个厂家的发展前景，自己可以通过借助厂家资源发展壮大。有实力的厂家对忠诚度较高的经销商往往不遗余力助其发展，通过不断壮大的经销商实现产品市场占有率的提高，在当地做成区域强势品牌。良好的厂商关系是相互支撑、利益共享的双赢关系，这种关系建立的基础就是发展势头强劲的厂家和有眼光及强烈成功欲望的商家。其次，在渠道下游建立运转高效的零售渠道网络。博锐6现在大多数农药厂家在重点市场均已做到县级，对农药经销商来说，下游渠道就是乡镇级的零售商。建立渠道的第一步就是选择零售商。具体来说分为以下几步：1 根据当地种植结构及自身产品结构确定在哪些乡镇布点。布点可考虑两个方面的问题：①当地农户经济承受能力或用药水平，这直接关系到产品价格策略的制定与实施；②交通状况：随着营销渠道物流功能的强化，从长远发展来看，交通不能成为制约因素。另外，在一些区域有种植基地的存在，他们一般与厂家直接合作，有实力的经销商可通过整合综合资源与之合作，如人脉、地缘优势等。2 零售商的选择。选定零售商时，应对其进行一段时间的考察。主要涉及到以下几个方面：①资金规模或财务实力，可选择有一定实力（实力不是最强比较容易控制）、正处于上升期的零售商，他们往往需要一些新的产品来增加新的利润点；②销售能力：主要从其历史销售业绩来考察，如其在近几年销售业绩稳步上升，则说明正处于良性发展时期，对于新产品会有较强的经济实力和较高的热情。③现有的产品结构：看其产品结构跟当地市场是否吻合，新产品的加入会有多大的空间，是否经营着竞品等；④个人声誉：良好的社会形象及信用；⑤个人素质：个人的文化层次、销售技巧、工作态度、业务能力（对产品的了解及植保知识）等对产品的推广和销售有着相当程度的影响。经过这两步，就初步完成了一个县级农药经销商渠道网络的建立，对于地市级经商，这两步也是适用的。三 营销渠道的维护 经销商对于上游渠道的维护重心就在于与厂家形成共进共荣的利益联合体，可通过借助厂家资源，如管理、培训、财务、技术服务等等，努力提升自己，与厂家同步做大，形成紧密型的战略伙伴关系。下游渠道网络由于构成较复杂，需要更为精心地维护与管理。在日常工作中，要注意以下重点：48 1 对渠道实行专业化管理。不同类型的产品，可能有不同的渠道。因此，经销商应对现有的渠道网络进行梳理，可根据或作物种植区域（如大田或果树）进行分类的专业化管理，形成渠道的专业优势，以消除渠道流通中的技术阻碍。2 积极维护市场秩序：防止窜货、擅自跌价等恶性竞争形为，协调平衡渠道成员之间的利益关系，减少渠道网络的波动。3 针对农药经销商或零售商素质普遍较低的情况，借助厂家资源，培训下游渠道成员，形成观念的激烈碰撞，有效牵制其思维，提高整个下游渠道的向心力。4 协助零售商进行新产品的推广，在终端广告、销售策略及技术服务上给予支持，形成自上而下的技术营销优势，竖立强势地位，让零售商形成依赖。若自身能力不足，可借助厂家资源。5 制定合理的销售政策，实行利益拉动。商以利为驱，合理的利润空间是双方合作的前题。可根据整个区域市场特点实行多种形式的利益分配，如积分返点，有奖促销、不定期特殊奖励（合作年限奖励、陈列奖励、市场规范奖励等）等等。博锐76 建立零售商个人详细档案，包括其店址、店面陈设特点、当地种植及产品结构、个人及家人信息（如生日、婚庆日、子女升学等）等，从业务及情感两方面实现有针对性的个性化服务。7 及时调整渠道。渠道建成后不是一成不变的，应根据自身的发展特点及渠道成员的表现对渠道进行适时的调整，以保证整个渠道的健康和符合自身发展的需要。在当今农药市场上，好的渠道资源是非常有限的，也必将成为竞争对手争夺的对象，谁掌握了这些资源，谁就拥有对市场的支配和主动权。只有深谙渠道营销规律并能比竞争对手先行一步，才能最终掌控渠道，决胜终端。农药营销人员如何走好自己的路近年来，农药企业中流动最大的就是市场人员，在许多农药企业都流传这样的话：“一年当区域助理，二年当区域经理，三年当销售部长，四年成营销总经理”，营销人员成为企业中最活跃、成长最快和收入最高的人员，很多企业中的业务员基本是二、三年换一拨，能够在一个企业中干到四、五年的就较少了，有时候去年尚是某公司的一省区域经理，今年再看其名片，已经是另一公司的大区部长，甚至已经是营销总经理了。人员流动本是正常的事，但却已经对企业的长远发展造成一些不利的影响，同时从企业中跳槽的人有的是出去赚了大钱，也有很多是“老汉过年，一年不如一年”，在原来企业干的好好的，结果跳出去后却是“历尽风霜”，因此作为营销人，在营销好产品的同时，更应营销好自己。48 近年来，困扰农药企业的发展因素是多方面的，营销人员的频频跳槽主要是因为别的企业营销人员收入更高，农药企业同行之间相互挖人才，要保留住自己的骨干，加薪几乎成了唯一的选择，从而导致农药市场的骨干营销人员的收入越来越高。而随着市场人员薪水提高的同时，企业的效益却是不断降低，自去年来，由于世界原油价格、化工原材料价格上涨，带动农药生产所需的各种原材料价格上涨幅度较大，从而使原药价格不断攀升。原药不仅价格上涨幅度大，而且供应非常紧张，三唑酮原药每吨从4万元上涨到近8万元，哒螨灵从5万多元涨到7万多元，高氯从每吨4万元涨到5万多元，乙草胺、噻嗪酮等原药价格也比去年大幅度提高，除去去年几个比较紧张的阿维菌素、精喹下降之外，对于原药今年大部分都是现款进货，而且很多时候是交上款后，还要排队等候，有时要半个月1个月后才有货供应。但由于农药企业服务的对象主要是农民，终端产品价格的上涨空间有限，因此原材料上涨的因素主要依靠企业内部消化。因此原药涨价，必然影响到以制剂为主的中小企业的效益，从而使这些企业的利润越来越薄。 当然，业务人员跳槽也是有一定风险的，一些“大庙里的小和尚”急于当“小庙里的大和尚”，认为自己在原企业中一年可轻松完成销售额四、五百万，结果到了另一家企业中，竟然连一二百万都做不到，这时才明白原来的成绩靠的是企业的品牌，而并不是个人的能力，要回原企业有难度，而在现在企业中收入还不如原来；还有的自己做了几年业务后，认为自己已经熟悉市场，有了一帮客户做“铁哥们”，从而挑头注册成立营销公司，结果拼打一年，到头一算，银子没进几个，反而压了一大堆库存。 因此营销人员要取得长足发展，笔者认为应做好几方面：一是要善于学习，随着农药产品不断增多和农民用药观念的变化，营销人员的观念也要不断变化，如果营销人员一直靠原来的营销方式去闯市场，很明显业务量只会越来越低；还有的业务人员只是固守在原来的小摊子里，不愿与高手、专家交流学习，使自己的思路越来越狭窄。因此市场人员必须不断充电，不断拓展自己的思维，多与行业内高手和实战专家交流沟通，尽快使自己站在巨人的肩膀上，这样才会使自己成长的更快；二要找准定位，大多数企业的市场人员都是一个人负责一个区域，平时与企业的联系就是向领导电话汇报一下，也很少有领导到市场上去，从而使自身养成了散懒习惯，在市场上只是到大客户那里转一转，很少能深入到田间地头，大客户讲什么，自己就汇报什么，根本不去加以分析，其结果必然导致自己不断迷失方向，这就需要市场人员必须不断的磨练，敢于吃苦，经常深入基层，立足长远，从而使自身的能力不断得到提升；三是要发挥潜能，有的业务人员曾经取得一定的成绩，因此就满足于现状，工作中不思进取，其实这是一种误解，过去的成绩，只能证明自己曾经努力了，而并不表示就可一劳永逸。而机会总会垂青那些积极争取、善于经营的人，只有自己不断迎接新的挑战，不断开拓新市场，不断适应新环境，这样才会使自己的潜能不断发挥，从而业务才会越做越好。简述农药营销的推拉平衡(兴农网)在当前农药市场上各种各样的营销战略可以被简单地区分为两种基本形式，即“推”的战略和“拉”的战略。48 所谓“推”的战略主要是指借助于强有力的销售队伍，在各种促销措施的支持下，将农药产品推向各种销售渠道，推上经销商的货架。从这个意义上说，它是指厂家将农药产品向销售网络的渗透过程。 而“拉”的战略主要是指围绕如何将农民（最终购买者或者消费者）“拉”进农资销售点，并鼓励消费者从货架上将商品“拉”走。它往往是通过大量的广告宣传来烘托企业和产品品牌形象，刺激农民对该品牌的农药产品产生强烈的购买欲望，创造出新的客户需求。从而促使零售商主动向批发商进货，最终导致批发商再向厂家购买产品这样一个由低到高的购买势差，进而使农药产品由厂家到经销商再到零售商最后被“拉”到消费者（农民）过程的顺利实现。 对于“推”与“拉”战略的应用，不同农药企业之间有不同的取向。实际上，“推”和“拉”常常是构成企业营销战略中的相互作用、不可或缺的两个要素。其实“推”“拉”两者在很多时候是相互促进的，如大量的广告（拉）将会促进产品的销售，而这反过来又会使到销售人员更加卖力地推销产品（推）。只有销售人员充分的推销并实现一定的产品铺货覆盖率，投放广告（拉）才能有货可“拉”，农民才能够在适宜的时间方便的地方购买到所需的农药。 其实“推”与“拉”的策略本身并无优劣长短之分，可能有的农药企业会更多的应用“拉”的策略，擅长运用电视墙体等广告媒介来为企业和产品宣传造势，在消费者（农民）的心中树立良好的品牌形象，从而促进农民更多的购买公司的产品；而另外一些农药企业则对“推”表现情有独钟，这类企业会更多的使用人员推销，同时把精力放在如何更好的为经销商服务上，把经销商的服务工作做到位了，农药销量也就有保障了。再有一类农药企业，他们比较擅长“推”“拉”平衡，一方面有众多的销售业务精英在一线进行产品推销，另一方面还在局部市场（通常是该企业的重点市场或者是潜在的新兴的重点市场）有针对性的投放广告来拉动销售。无论是推还是拉或者是推拉并举，每种策略的应用在农药市场上都不乏成功的案例，还是那句老话，市场上只有最适合的才是最好的！ 但是必须看到，要想取得长期的市场成功，仅靠“推”或“拉”是不够的。任何一个农药产品在市场上的成功往往取决于一个平衡的市场营销组合。大量的广告投入可能成功地吸引到消费者的需求和购买动机，但是如果产品被摆在了一些错误的地方（比如一些不符合品牌定位，或不方便于顾客购买的地方），再好的广告计划都可能够失败。或许少一些广告（“拉”），而将更多一些的投资导入销售培训（“推”48 ），或者将资金直接投资到销售渠道的建设（如送货车辆、更多的司机、更充足的库存、更多的小笔订单、更快捷的送货服务等），可能更有利于在适当的时间将适当的产品按客户的需求送至适当的场所。很显然，如果广告创造出了客户需求和购买动机，而广告中的商品却没有及时地广泛地陈列在经销商和零售商的货架上，这无疑会导致广告投入的落空。 同样的道理，如果产品已经渗透到各种不同的营销渠道，消费者也被广告吸引到销售点，但缺乏营销组合中的其它要素的支持，如价格太高或农药产品本身的使用技术和当地的栽培习惯相互冲突等，也可能使农民对购买该农药产品望而却步。 还有，如果要取得长期的市场成功，企业为农民提供的农药产品（或服务）必须与广告促销中的许诺相吻合。那种片面夸大产品功能，发布过多不能兑现的承诺的虚假广告，只会制造一时的繁荣。因为，消费者只会购买一次他认为是差的产品，绝不会进行二次购买。 在农药营销实践中，“推”与“拉”只是营销战略的两个基本取向，每一个营销组合中的要素必须与其它要素（例如价格渠道公关等）一起相互配合才能发挥出良好的作用。因此如果在实际运作中能够巧妙地把握两者之间的平衡，同时又注意到与其它营销要素的搭配使用，成功的希望就更大一些。总之，“推”“拉”营销战略的应用既是一门科学更是一门艺术，需要在农药营销的实践中结合企业自身的基本资源和当时当地市场的具体条件灵活应用，才能收是到预期的效果，取得好的营销业绩。业务人员回款技巧揭秘(网载)很多一线业务人员都做月度销售计划，报公司有关部门。可是，主管的部门领导总是百思不得其解，一个月下来，为什么一线业务人员自己上报的任务都不能完成？公司给部门下达任务指标，但并没有给予一线业务人员不切实际的任务压力埃我们知道，在许多企业里采取了目标管理的思想和方法，年度有目标，每个月都制定滚动计划目标。但是，目标制定中有一个重要的原则却没有很好地贯彻：目标是上下级之间沟通达成的一致协议。现实中，目标更多地是上级下达，下级执行。我们抛开这个因素不谈，分析业务人员为什么没有完成回款任务的主观原因。1．对客户没有采取目标管理48 对客户没有实施目标管理，缺乏有效计划。有的业务经理说，每个月给客户做了回款计划，就是不能实现；或者给了客户目标，但客户没有接受我们的计划，到了月底就打了折扣。我们一定要注意，回款计划要靠厂商双方共同来做才有效。供方单方面做计划往往是没有效果的，是一厢情愿。我们知道，将自己口袋里的钱掏出来总是很难的！钱放在自己口袋里当然是最好的事情！要让别人掏出钱来，不做工作、不做计划能行吗？有的业务经理说自己太忙，没有时间做月度计划，更不可能与每个客户都谈每个月的计划。一个客户有很多的厂家提供产品，客户哪能一个个的厂家谈月度计划呢。这其实是借口！这样的业务经理显然是不成熟的，对工作也是不负责任的。我们知道，计划是必须要做的事情，是业务经理起码的工作职责，没有任何理由可以推卸、推脱！很多客户就是希望业务经理这样做，客户的压力就很小了。现实业务往来中，一线业务人员能够积极与客户谈月度销售计划的还不多见。2．对于目标的差距缺乏针对性措施一定要明白，工作措施是针对目标差距而来的，不是泛泛而谈的。比如说：A客户答应回款10万元，但是自己设定A客户的目标是20万元，这样一来，目标差距就有10万元。那么，采取哪些措施可以增加回款而缩小目标差距呢？于是，有的跟客户做好回款潜力分析而坚定客户信心，有的措施是针对客户搞激励，有的在基层搞促销宣传，有的为客户开发网点，有的提供新的产品，有的干脆给客户提供业务人员，给客户的业务人员搞培训，等等，方法多种多样。按照采取的种种措施，预计每种方法措施运用后可能增加的回款，综合并累计这些方法措施可能增加的回款，消除了目标差距，任务就容易实现了。3．客户没有做出回款承诺是主要原因之一。客户之所以没有做承诺，是因为供方没有要求客户做出承诺，供方的业务人员不够主动，没有这方面的意识。生活经验告诉我们，在人们的生活中，绝大多数人都会谨慎作出承诺。因为，没有兑现的承诺对他们是一种心理负担和压力。可以确切地说，客户没有做出回款承诺，就意味着我们的回款计划是落空的，回款计划就变得毫无根据可言了。对于没有承诺的客户怎么办？显然，这是业务人员要下功夫的地方。也就是说，要制定针对性的措施才行！比如说，有的客户长期不回款，找出的理由是基层零售商拖欠，难以收款，对此，就要求客户陪同自己一块下去收款，多收几次。等等。4．对客户的承诺没有跟踪或跟踪不力是另一重要原因。在货款管理中，重点是管理好有承诺的客户，这是回款任务实现的主要来源和保证。未作承诺的客户只能是补充。做出承诺的客户和没有承诺的客户不加区别地对待，显然不是好的管理办法。客户的承诺是要跟踪的，跟的松紧要掌握尺度，信誉好的客户松一点，信誉差的客户就要紧一点，这样一来，回款目标实现的可能性就大大的提高了。不过要密切注意，有的客户采取部分兑现承诺的方法对待，这还是跟进不力造成的。因为，客户的回款可以分时段进行，不要指望一次到位。有一个时段的计划不到位就要加紧督促了。客户的资金总是有限的，就那么多，不可能多的随时来拿。给谁呢？显然，一开始就强化回款的企业就能得到更多的好处。一般的企业付款经验是重点对象要先保证，小单先打发，对于哪些大不大、小不小的单拖延是办法。5．对客户的要求过低是不可忽视的一个原因。48 在回款中，客户总会提出这样或那样的理由来达到不回款或减少回款的目的，资金在自己的腰包里最好！有很多业务水平经受不了这种考验，欣然接受了客户种种理由而原谅了客户，结果自己该回的款不能回，任务没有完成。比如说，有的客户经常将产品存在的小毛病做为大问题提给业务人员，造成责任在厂方的错觉；还有客户以买房产、建仓库、结婚等等理由拖延付款，让业务水平面子上难以撕破，等等。欠帐还钱，天经地义。一定要提高客户的要求，这是企业发展的要求，也是自己做好业务的要求，同时也是客户合作的要求。有了这样的态度，就可以要求客户养成定时、定量回款的习惯。从一开始做业务的时候就要形成这样的习惯，不要指望以后再慢慢地改变。要知道，留给客户的第一印象很关键。6．业务人员缺乏业务知识、技能、胆量。无知才能无畏，只有小孩子是这样，所谓初生牛犊不怕虎。业务人员是成年人，无知的时候只有不做声。如果平时都不做声就没有办法做业务了。因此，业务人员必须在业务知识、技能、胆量等方面下工夫。比如说，有的业务人员预计客户可以回款10万元，常识是客户都有打折扣的习惯，为此，熟练的业务经理在与客户谈目标时，就会提出20万元的回款要求，客户讨价还价，最后达成15万元的共识目标。这是一种谈判技巧，是做业务的一项基本技能。有的业务经理在客户的大门口就被自己所打败！想到与客户谈回款就害怕，不知道如何下手。在客户看来，面前的业务人员一看就是一个弱者，不堪一击。比如说：业务经理开口就讲，公司给我的任务压力很大，没有办法才找你！你要想一想办法帮帮我呀！这样一句开场白一听就是一个弱者，制造的气氛或环境就已经置于自己与败境之中。想博得客户的同情啊！可是，绝大多数客户是商人，不会买这一套！单刀直入反而是有力的武器。总之，回款是做业务的核心工作之一，也是企业生存、发展的要素之一，只有不断提高回款质量，不断提高业绩，企业才能健康发展，自己才能快速进步。48
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