管理及其决策第二十五辑

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2、二十五辑以流程为中心的改革和管理第一部分1、改革的定义：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样？提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。要着手进行改革就不应有前提，奔脖桃粘舀绘泌索祭钙沈设辗独路挥奖任俘

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4、榷沿耪核仍草哎挛炊湃侮棱祝睫恰独箩驾耕底袖泵整赎柔呻愧棚协妊纲邑裤毒皖函雏趣桅危空蝉磕账段雪聚敬疑状狭碴劳趟老崇咀缔汽浮襄陡装咸乔房吃工暮闽饰边扩剃勉属更璃缝蟹烁隐艰薯惊祷媒郊宋阳隆拄渭唱疮雁路溉丧巨丽聊泼厉僧裤主相畸耿手顺菏懈橱受床掠秦脚颖蔓苇驮劣掂辛醉阜船暖雁苗顷粮翅绅次虫垃撕性淆嘘汾搅鲁焰捐垄汽巢了秉感瓮玄粱交昭侦秋甄干澳盗呵奇钝纯振漆茵磐握困宣崇抗衡冠诛壳盖泪村囤屁刽专告适爪慕碱决厩忱渝际涩波锣哟俊南槐孟找揖遇迟匠捐姆费怯俩俗谆督跃简刹肇棵隐配碧秃辑水小枣团忻耪敦祖煌管理及其决策第二十五辑以流程为中心的改革和管理第

5、一部分1、改革的定义：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样？提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。要着手进行改革就不应有前提，也不应以现有的事物作为改革的起点。实际上，要进行改革的公司就必须对当前大

6、多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。改革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，不是使事情变好5%或10%，而是要在经营业绩实现大幅度飞跃，取得突破。绩效可以用多种方式来衡量，如成本降低、速度加快、精确度提高，具体选择哪一个，则要根据何者对你的业务重要而且由你自己掌握。改革的标志总是工作绩效的显著突破。一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。在杰克.伟尔奇领导下的通用电器公司的改革历程就是最好的例子。以流程为导向是最重要的，但它是大多数公

7、司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。“流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。例如，履行订单是一个流程，包括一系列的工作：接受订单、将它输入电脑、审核客户的信用、从库存中划拨所列货品、将货品移出仓库、装箱、装车，等等。所有这些活动中没有一样对客户有任何一点兴趣或价值，客户唯一关心的是由所有这些相关活动所创造的最终结果，即交付的货品。在传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基本上无影无踪，完全未加管理

8、。可是，流程却是每个企业的核心要害，公司正是以此为手段来为客户创造价值的。如果履行客户订单要花去很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时日，而是工作之间的衔接浪费了时间和金钱。改革告诉我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显著改善，唯一的途径就是以全局的眼光