集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案

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1、机密集团高管及子公司总经理年终绩效考核方案辽宁华翔（集团）有限公司2005年1月高管绩效考核标准年终绩效考核打分表被考核者姓名时间指标名称指标权重描述得分区间得分计划能力15%工作有计划进行，积极协调安排人员到位，组织员工出色地完成工作任务8～10工作有一定的计划性，能够协调组织团队资源，按标准组织员工完成工作任务5～7工作计划性有待加强，计划有时与工作脱节，工作任务完成标准一般2～4工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织员工完成工作任务1执行能力15%将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标出色、快速地执行，并取得卓越的成效8～10将集团分配到本人负责的部门或

2、子公司的战略目标按标准、及时执行，并取得一定的成效5～7基本上将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标按标准执行，但及时性和成效性有待提高2～4工作拖拉，不能完全将集团分配到本人负责的部门或子公司的战略目标及时贯彻执行，工作成效不大1决策能力10%善于了解与本职有关的内外信息做决策，决策依据可靠，决策信息充分，决策力强，工作效果显著8～10了解与本职有关的内外信息做决策，决策有依据，工作效果较好5～7决策信息欠充分或决策力不强，有事实证明对工作效果有一定影响2～4决策事实依据不充分，主观意识强，决策缓慢，明显影响工作效果1解决问题能力5%能迅速理解并把握出现的新情况、新问

3、题，明确关键问题，找到解决办法，并及时解决，对绩效起到关键作用8～10问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决5～7发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键2～4遇到问题，束手无策13内部文件，注意保密高管绩效考核标准团队建设10%付出很大努力，密切关注所管辖部门或子公司的管理，团队凝聚力强，并能从集团全局角度对其他部门和子公司给予完善的资源支持8～10比较关注所管辖部门和子公司的管理，团队凝聚力较强，能为其他部门和子公司给予资源支持5～7部门或子公司管理有待提高，团队凝聚力一般，属员有抱怨2～4部门或子公司内部不团结，非正式组织沟通，不能为其他部门或子公司

4、提供正常的资源支持，业绩一般1领导力15%能自觉领导和帮助下级人员，设定步骤、行为方式和行为规范，能自如的指挥调度下属，为人师表，受人信赖，带领下属共同工作8～10能留心关怀下属的成长，大多情况下能有效领导团队，率领下属完成任务5～7当注意到下属人员出错，工作上不尽人意时，不耐心指导，或放任自流或训斥苛刻2～4缺乏或不善于运用管理技能，领导方式不佳，常使部属不服或反抗1专业知识技能5%在本人所管辖部门或子公司所涉及的专业领域具备专家技能，将现代管理体系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门或子公司的管理水平8～10具备较强的专业技能，能够将现代管理体系运用到工作中5～7基本具备所

5、需专业技能，具有将现代管理体系运用到工作中的意识，管理水平有待提高2～4与本人工作有关的技能大部分都了解不够，专业业务知识欠缺、业务生疏，管理水平急待提高1沟通能力10%简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解;能够很好的倾听别人的倾诉，很快明白倾诉人的想法和要求;表达清晰，简洁，易于理解，无可挑剔8～10抓注重点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明；能够注意倾听，力求明白；能比较准确的表达意见5～7语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释，与他人沟通存在一定障碍，影响工作顺利开展2～4含糊其词，意图不明，不注意倾听，常常不知对方所云，文理不通，意图不明，对工作开展造成较大

6、影响，需极大提高1学习创新能力5%重视个人和团队成员的学习培训,倡导新观念、新技能、新方法并为各种新思路、新方法创造合适的实施环境8～103内部文件，注意保密高管绩效考核标准将业界先进理念和做法运用在工作中；积极参加学习培训,接受新思路、新方法并努力推进实施5～7能接受新思路、新方法，工作上能给予一定支持;投入一定的时间学习,并能参加培训课程2～4对新思路、新方法不关心、不支持，习惯于已有的工作模式，自己不注重学习培训，工作方法及效果上无明显创新1责任意识10%工作认真负责，责任意识强，放手发动团队成员积极开展工作，出了问题勇于为下属承担责任8～10以认真负责的态度对待工作，

7、出了问题能够主动承担责任5～7责任意识不强，工作不够认真细致，有时不能够站在部门层面上考虑问题并承担责任2～4工作马虎，责任意识差，放任事态发展，经常推诿责任1总分考核者签字年月日修订履历修订时间修订内容修订者审核者审批者2005年1月新制定注：总分＝∑（单项指标得分×指标权重）；3内部文件，注意保密