最佳经营者必备的能力

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1、最佳经营者必备的能力在近些年经济不景气的情况下，依然有很多“优秀企业”保持着令人瞩目的良好业绩，并没有被卷入经济低迷的漩涡。这些企业是怎样保持不败，实现业绩蒸蒸日上的呢？何谓出色的经营？日本经济产业研究所在长期调查的基础上，对三四十家优秀的日本企业在经营方面的特点进行了分析，总结出优秀企业需要具备的条件——明确的业务范围优秀企业的第一个特点是，“企业最高层经营者明确了解企业应从事业务的范围”。当今几乎所有企业都在倡导“选择与集中”，但说易行难。这与经营者的理念密切相关，因为它可以在集中业务的过程中

2、对某项业务的取舍起到决定性作用。总之，最高层经营者要像了解自己一样切实了解本公司的经营长项。在业务集中方面做到极致的例子之一是马渊马达公司。该公司创建于1954年，由十几人的街道小厂起步，多年以来，一直贯彻“将所有的努力都倾注于同一类商品上”这一经营理念，生产小型民用磁铁马达。该公司虽然产品种类单一，但是应用于玩具、家用电器、音响器材、汽车等多种产品上，极其广泛，但决不增加商品种类，不搞多元化。世界首屈一指的电动剃须刀厂家德国博朗公司曾许以优厚条件让马渊公司开发无铁芯的马达，被断然回绝。马渊公司提

3、出，“你们应该看看我们的有铁芯马达的实力再做判断”，并将新开发的有铁芯马达以博朗当时所用产品的十分之一的价格提供给该公司。现在博朗所用马达全部是马渊公司的产品。用自己的头脑进行思考优秀企业所共有的第二个特点是，“企业的最高层经营者具有推理性”，换言之，“通过反复思考得出结论”。lOcAlHosT日本的经营者们在长期经济不景气的情况下纷纷投身学习，个个精通国内外经营理论。但对这些理论是囫囵吞枣，还是细嚼消化，其效果泾渭分明。优秀企业的经营者决不会照搬所谓的“常识”、“共识”或其他企业的成功案例，他们

4、会质疑常识，自己动脑反复思考，然后得出结论。因此，与“经营是现实，不是推理“这句话相反，他们无一例外地都能很有逻辑地解释清楚自己的每一项决策。门对门快递公司的创始人小仓昌男先生（现大和福祉财团理事长）断言：“经营就是推理。”1976年，时任大和运输公司总经理的小仓先生进军门对门快递事业。在这之前，市场上只有邮局才承接个人小件邮递业务，因为事先无法了解何时、何地的某家人要送东西，送到哪里也不确定，不仅无法把握市场需求，而且对于民营企业来说也很难进行收支核算……。小仓先生对此“常识”则持怀疑态度。他顶

5、着董事们的反对意见，思考出了一套门对门的快递体系，“宅急便”由此问世。这可谓是“经营就是推理”的充分体现。支流引导成功第三个特点，很多优秀企业最高层经营者在职业生涯中有过“支流的经历”。日本企业大多采取“精英”人事制度，高级管理人员多是从总公司内部的优秀员工中选拔。由于这种选拔是通过长期鉴定的结果，在公司内部比较有说服力。但是，通过这样选拔出来的经营者往往缺乏从外部客观看待公司的能力。而那些有支流经历的经营者，由于有在公司分支机构工作的经验，他们可以从外部对公司进行客观的观察，因此能够冷静地分析公

6、司的真实情况，往往比一直踏着公司主流按部就班升迁起来的人更能促成改革的成功。佳能公司的现任总经理御手洗富士夫先生就是良好的例证。富士夫先生在进入公司的第五年，即1966年，被派往美国（1979年任总经理），在那里一直工作了二十三年，度过了职业生涯的大半。在美国期间所获得的“支流”经验在他就任总经理后发挥了巨大的作用。富士夫先生说：“我刚回总部时，的确感到公司存在着一些不合理的地方。如果一直在日本总部工作的话，可能就不会觉得有何不妥了。”他先从清理无收益业务入手。即使销售额下降，也要确保企业盈利——

7、在这种思想的强烈坚持下，佳能公司撤出了电脑、文机处理机、flc显示器市场。虽然损失了总计734亿日元的销售额，但减少了262亿日元的赤字，公司一跃成为盈利企业。危机就是机会第四个特点，是企业最高层经营者具有“将危机转化为机会”的不屈精神。在绝境中寻找新的出路、化危机为千载难逢的机会——很多优秀企业都拥有这样一段历史。马渊马达公司在创立的第三年，即1957年，曾面临生死危机。由于美国指责日本金属玩具的涂料中含铅，日本制造的玩具90%遭到退货。当时马渊公司完全依赖生产玩具用马达生存，公司因此积压了大量

8、库存，人们开始怀疑其单一产品的经营方式。但是，马渊公司并没有就此退缩，他们强化产品功能，降低价格，推行扩大产品用途的战略，顺利地渡过了危机。还有一些企业，能够未雨绸缪，建立一种不满足于现状、经常近乎神经质地煽动起公司内部的危机感的企业文化。丰田汽车至今仍经常向员工灌输危机意识。现任总经理张富士夫先生刚入丰田时，当时的总经理石田退三先生的欢迎辞是：“你们如果心不在焉，丰田就会垮掉。”这位张先生为了能够及早发现日常经营中尚处于萌芽状态的问题，使公司员工具有危机意识，推行了“经营可视化”