管理的四种境界

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1、管理的四种境界　　管理，就是使系统内部各要素最大限度地实现运行的最优化，它的基本目的是系统的存在而不是消亡。因此，合目的性是管理的第一要素。使系统各个要素的运行合乎系统存在的目的，这是成功管理的最起码要求。比如，在封建作坊之中，师傅敦促学徒完成自己的工作；在资本主义的发展初期，资本家通过手中的皮鞭驱使瘦骨嶙峋的工人完成工作。而在一些地方，管理却促进了系统内部的革命，最终导致了系统的消亡。　　根据激发系统要素(员工)合目的性行为的程度不同，以及由此导致的系统运行效果不同，可以将管理分为四种不同的境界：　　奴役型管理模式——管理者与员工利益相悖，导致系统损耗

2、　　这种管理模式中，管理者与员工之间是主人与奴才的关系。员工被排除在目标利益的范围之外，其合目的性行为是一种外在的被迫行为。他们对待工作非常被动，而悖目的性行为倒显得非常活跃。也就是说，由于系统各要素的利益和系统本身的利益是矛盾的，员工可能从损害企业的行为中获利，这样，趋利避害的本能使得员工不断损耗系统以满足自己。为了最大限度地维护系统，有些管理者变本加厉地榨干员工身上的最后一滴血，以降低自己的生产成本。这进一步恶化了员工和管理者之间的对立矛盾，使整个系统运行在违背其存在目的的轨道上，走向消亡。因此，“运行——萎缩——消亡”三部曲是大部分奴役型管理模式的

3、共同历程。　　雇用型管理模式——员工得到少量利益，但积极性并未充分激发　　这种模式中，员工仍然是一种实现系统目标的工具。不同的是，员工可以得到少量的利益，比如计件工资、提成回扣等。这就相当于封建制度的农民，由于可以自由支配自己的劳动资料和劳动成果，所以积极性得到了极大的提高，促进了封建社会生产力的发展。但是，在这种管理模式下，老板吃大头而员工吃小头，员工总是有一种为人作嫁的感觉，只要有机会，就会脱离出去，与回扣和提成更高的企业合作，甚至自己当老板。所以，这种管理模式总是无法留住人才，这成为企业发展过程中的一大障碍。　　伙伴型管理模式——管理者和员工关系平

4、等，利益共享　　这种模式不把员工看作实现系统目标的工具，而是把他们视为合作伙伴。管理者和员工之间呈现平等的关系，双方的利益是部分重合的。比如在股份制下，公司的利益是每个员工共同努力的结果，员工根据自己的贡献分享公司的收益，同舟共济、肝胆相照。特别是管理者与员工之间自然、平等的关系，真正给员工一种伙伴式的合作情结。　　世界零售业巨头沃尔马公司在这方面做得特别好。首先，利益共享。从1971年开始，沃尔马公司开始实施利润分享计划。巨大的利润分享使员工对公司非常热爱，为公司的发展付出最大的努力。其次，地位平等。公司总裁沃尔顿经常邀请邀请员工到家中国共产党进晚餐，

5、他还经常到各商店中了解情况，与员工谈心。尽可能让更多的经理和员工参加股东大会，让他们看到公司的全貌，这样不仅让员工有了明确的努力方向，更让他们享受到平等的知情权，无形中产生平等的伙伴意识，极大地激发了他们的工作热情和主动性。再次，给成绩突出者很高的荣誉。每次股东会上，经理们都会向退休者致敬、表扬销售额最高的经理、向赢得安全奖的卡车司机表示敬意、为店面陈设最高创意以及在业务竞争中获奖的员工鼓掌致谢。最后，机会平等。沃尔顿善于及时把员工的想法推进现实的操作之中，并把业绩公诸于众，通过业绩来肯定员工的才智。这一方面使员工树立了自豪感，另一方面也刺激了其他员工的

6、竞争意识，提高了他们自我实现的愿望。总之，沃尔玛公司通过种种手段，在员工中培养了合作伙伴的平等意识，为伙伴型管理模式树立了一面旗帜。　　主人翁型管理模式——员工成为系统利益的主体，集体发展与个人发展完全重合　　这种模式下，工作对于员工来说不再是外在的义务和被迫的行为，而是自我实现的手段。员工不仅仅是系统利益的受益者，而且本身也成为了利益主体。员工、管理者和系统之中任何一方的最大利益只存在于其他两者的最大利益之中。这种模式下，只有让每个员工最大限度地谋取自己的利益，系统才能获取最大的利益。这样，管理活动的核心就成为了要为员工提供一个能够尽情自由发挥、自我实

7、现的平台。　　当系统中达到了这样的境界：每个人的自由发展、自由实现，不仅不会妨碍他人的自由发展、自由实现，而且是他人自由发展、自由实现的根本保证，那么，整个系统就实现了最优化。这种情况之下，管理者只有想尽一切办法促成员工利益的最大化，才能够实现系统利益的最大化。　　从雇佣型到主人翁型的管理模式，发生了以下五种基本的转变：功能上，管理者实现了从管理向服务的转变，而员工则实现了从外在强制管理向内在自我管理的转变；地位上，管理者从主宰者向服务者转变，而员工则从被动接受管理者向主动索要管理者转变；动力上，管理从外在的强制变成了员工内在的需求；目的上，员工的利益从

8、实现目的的过程和手段变成了目的本身；经济关系上，管理者和员工之间从利益矛盾的关系