措并举，消除企业成长烦恼

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1、四措并举，消除成长烦恼祁德君企业是在不断发现问题、解决问题的过程中发展壮大的。对于成长型企业，在解决生存问题后，在业务发展方面已经初步形成持续稳定的盈利模式，但感到发展有些力不从心。这集中体现在两个方面：公司创始人自身已经成为公司发展的瓶颈；公司管理水平严重滞后于公司业务发展速度，制约公司业务的发展。成长型企业模式分析通过对众多企业的观察，我发现成长型企业模式可以用四维模式来总结：创始人、业务模式、人员模式、管理模式。图1成长型企业模式创始人居于成长型企业模式中心，是企业的关键和核心。从某种意义上讲，整个成长型企业都是创始人思维、个性、心

2、胸和行为的化身，创始人的言行举止都将投射到成长型企业的业务模式、人员模式和管理模式方面。业务模式是成长型企业的盈利模式，是公司利益相关者（如客户、供应商、合作伙伴、投资人、股东、员工等）的交易结构、价值创造与分配方式。成长型企业之所以能够存在并发展壮大，关键在于能够建立明确的业务模式，包括准确的行业和竞争定位、独特的业务系统和管理资源能力、清晰的盈利模式、逐步稳定的自由现金流结构和潜在巨大的企业价值。人员模式涉及公司员工引进、员工构成、员工培养、员工授权与分工、员工激励等方面的内容。对于成长型企业而言，在业务模式相对稳定后，公司需要而且有

3、能力引入并培养大量的人员，来支撑公司业务的快速发展和管理迅速提升的需求。管理模式主要涉及公司管理体系的建立、执行与评估，为公司业务发展保驾护航，包括战略明晰、财务管理、流程管理、组织结构、企业文化、信息化建设等。成长型企业的成长烦恼随着企业的发展壮大，企业所面临的环境、业务范围与规模、管理复杂性已发生显著变化，面临着大量的两难选择，并构成了其成长烦恼。这些烦恼可概括为以下四个方面：创始人窘境、业务诱惑、人员动荡、管理短板。其中，创始人窘境是造成成长烦恼的关键。这通常是由于创始人自身管理思路、能力等自身的限制使得难以适应公司发展阶段的要求，

4、并阻碍良好的公司业务模式、管理模式和人员模式建立和完善；“头”（业务模式）重“脚”（管理模式、人员模式）轻现象严重，即业务模式相对成熟，但管理模式和人员模式严重滞后，难以适应业务发展要求。图2成长型企业“两难”选择创始人窘境创始人是成长型公司的核心和灵魂。对于部分成长型企业而言，创始人业务发展思路通常是非常清晰的，但通常缺乏明晰的管理思路或不重视管理提升的作用。创始人窘境根源在于创始人未处理好自身同时兼任的三种角色（创业者、管理者、专业人士）的关系。创始人窘境集中体现在以下三个方面：业务独大VS并驾齐驱。创始人精于捕捉市场机会、发展业务，

5、忽略或抵触管理提升，导致公司业务独大，管理混乱或失控。根源在于创始人自身三种角色（即创业者、管理者和专业人士）的冲突：企业创始人具有创业家气质，对市场机会敏感，能够发掘和抓住瞬间即逝的机会，思考逻辑为“凡是违背禁止的都是许可的”；创始人通常都是专业人士出身，偏爱把事情迅速落地，凡事愿意亲历亲为；管理者的根本任务是建立良好的秩序，保证各项工作有章可循，思考逻辑是“凡是未被许可的都是禁止的”。冲锋陷阵VS幕后英雄。创始人习惯作为市场和业务先锋，事无巨细，亲自参与，无暇顾及或不愿意培养团队、建章立制，导致业务发展后继无人。根源仍在于创始人自身创

6、业者、管理者和专业人士三种角色的失衡——创始人更多扮演专业人士角色和创业者角色，忽略或不重视自身的管理者角色。独享业绩VS共享成果。创始人不愿意将公司发展成果惠及到公司骨干员工，导致核心人员大量流失。问题关键在于创始人如何看待自身的功劳及如何有效激励团队。部门公司创始人将公司发展主要归功于自身，否认或不愿意承认其他团队成员对公司的贡献；更不愿意与公司员工分享公司成果，认为这样做对自己不公平，忿忿不平，或者不懂得“财聚人散、财散人聚”，只看到眼前利益，没有看到通过授予骨干员工股份或共享公司收益等方式，能够增强团队凝聚力和开创更宏伟的事业。业

7、务诱惑对于成长型企业而言，现有业务达到一定的规模，并且初步在行业中建立了相对稳定的地位。此时，企业发展面临着大量的机遇，并且具备一定的实力来进行业务拓展。通常，很多企业难以克制做大的冲动，极易走上多元化发展之路，陷入成长陷阱。这种诱惑集中体现在三个方面：专业纵深VS多元发展。公司发展到一定规模后，通常面临着如下选择：继续在现有专业领域做强，或进入其他领域做大公司业务。原因包括：公司发展壮大过程中，逐步形成傲慢心态，坚信凭着以往成功经验，“打遍天下无敌手”，在任何行业会取得同样的成功；公司发展到一定阶段后，急于做大，盲目进行扩张；公司缺乏有

8、效地制约创始人机制和科学决策机制，创始人一言堂。业务发展VS管理提升。很多成长型企业业务快速发展，但各种漏洞（如产品质量问题、人员回扣）问题层出不穷，公司上下忙于救火。造成这种现象的原因包括：