管理你的创新组合

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1、管理你的创新组合——2012年第六期《哈佛商业评论》观点概要企业通常在三个愿景层面上追求创新：增强核心产品，寻求邻近创新的机会，进军变革型业务。对创新投资与回报的分析揭示了两个引人注目的发现。业绩优于同行的企业往往按一定的比例分配它们的投资：70%投入较为安全的核心创新，20%投入确定性较低的邻近创新，10%投入高风险的变革型创新。但创新的回报率则恰好颠倒了过来。虽然变革型创新从未占据主导地位，但对公司的持续健康发展却至关重要，因此公司必须认识到，此类创新需要独特的管理方法：．人才应该掌握多种技能，并能够处理模棱两可的数据。．团队应该与日常业务相分离。．资金应该来自正常的预算周期之外。

2、．项目供给线管理应注重对若干有前景的创意进行迭代开发而非无情过滤掉许多创意。．评估指标应承认在早期阶段取得的非财务成果。正文一家公司能否年复一年生存下去，完全取决于它的创新能力，这个道理管理人员懂，华尔街也懂。鉴于今天的市场预期、全球竞争的压力、结构性变化的广度和速度，这个道理比以往任何时候都更有说服力。但是，C.EO们很难让华尔街相信，他们的管理行动一定能源源不断地带来成功的新产品。许多人承认，自己没有把握，感到灰心丧气。通常，他们意识到企业内部有无数的创新在发生，但觉得自己掌控不了所有分散的创新活动。他们感到，公司中对创新的追求似乎是随意的、偶然的，他们甚至怀疑，公司的创新投资总回

3、报率可能太低了。更糟的是，管理人员对此做出的反应往往是大肆干预，以及采取摇摆不定的战略。以我们的一家消费品公司为例。为了让自己的品牌在零售商和消费者心目中保持新鲜感，该公司频繁地对其核心产品进行改进和变体。这些举措大多赢得了市场的尊敬，以及丰厚的利润。然而，随着时间的推移，公司渐渐看出，这样的产品激增(productproliferation)在将收入蛋糕分割成更小块的同时，实际上却并未把蛋糕做得更大。因为急于实现更高的回报率，管理层匆忙推出了一个以开发突破性产品为目标的新战略，将重心从渐进式创新转向了变革型创新(transformationalinnovation).不幸的是，这家公

4、司的组织结构和流程并不是为这一宏大愿景而建立的。虽然该公司打造了必备的能力，可以对围绕核心业务的创新进行预测、开发和市场测试，但是它既没有认识到采取上述更为大胆的战略需要截然不同的能力，也没有获得这些能力。结果，最具创意的想法要么被修改得面目全非，要么被直接否定，要么在企业的各种压力下被摧毁。小久，该公司又退回到它最熟悉的领域。不冒险也无所获的局面再一次出现----历史再度重演。我们之所以讲这家公司的故事，斟为它是一个还没有学会从战略上管理创新的企业典型。要获得高于平均水平的稳定同报，你必须拥有平衡的创新组合，而这家企业却展示了一个司空见惯的反例。我们所发现的有着最骄人创新业绩的企业，

5、都能够明确地说出它的创新愿景，在整个企业范围内为核心创新(coreinnovation)、邻近创新(adjacentinnovation)和变革型创新找到适当的平衡点，并拥有合适的工具和能力将不同的创新项目作为一个整体的构成部分进行管理。它们从不指望依靠一系列在时间、资金、注意力和声誉上相互竞争的独立项目为企业创造美好的朱来，它们为“全面创新”而进行管理。明确你的创新愿景管理一个创新组合意味着什么呢？首先，让我们思考下“创新”一词所涵盖的范围。创新被定义为能够产生价值的一种新事物创造活动，它可以像一种新的指甲油颜色那样细小，也可以像创造万维网(WorldWideWeb)那样宏大。大多数

6、公司投资的创新项目，涉及的风险和回报是大不相同的。从财务投资的角度看，公司的目标应该是构建一个整体回报率最高，同时与公司的风险偏好相一致的创新组合。我们为此开发的一个工具叫“创新愿景矩阵”（InnovationAmbitionMatrix，参见副栏“创新愿景矩阵”）。管理学专业的学生可以看出，这是对数学家伊戈尔安索夫(HIgorAnsoff)所设计的经典矩阵图的改良。安索夫矩阵主要用于帮助企业在成长型项目之间分配资金，它明确了一个理念，即公司应该根据不同的举措----是推出新产品，还是进入新市场，抑或两者兼而有之----采取不同的战术。而我们的矩阵则以一系列指标取代了安索夫矩阵中产品和

7、市场（旧与新）的二元指标，并承认公司产品的新颖性（x轴）以及客户市场的新颖性（y轴）都是一个程度问题。我们在矩阵中显示了与公司当前业务（左F方）三种距离的创新。矩阵左下角区域内的活动为核心创新，旨在对现有产品进行渐进式创新，并逐步进入新的市场。无论是改换新包装，如纳贝斯克(Nabisco)为快餐者设计的100卡路里袋装奥利奥(Oreos)，还是稍稍改变产品形式，如陶氏益农公司(DowAgroSciences)推出液体除草剂取代除草干粉，或者是增