人力资源开发研究的若干前沿问题

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1、人力资源开发研究的若干前沿问题谢晋宇人力资源开发研究的若干前沿问题作为新学科和新部门的HRD战略人力资源开发E-学习对学习、培训与教练的区别HRD研究的多视角化胜任能力研究与能力表建设人力资源开发：一个新学科和新部门人力资源开发的出现：NadlerandNadler学科独立的标志微观企业人力资源开发与宏观人力资源开发的区别：组织内、非公共教育与培训人力资源开发的角色人力资源开发的多学科性人力资源开发体系人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、管理开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。小学教育初中教育普通高中教育职业高中教育公共大学教育职业中等教育职业

2、高等教育义务教育职业教育普通教育终身教育继续教育：企业人力资源开发终身教育/继续教育：企业人力资源开发商业教育商业教育教育系统图评估人力资源开发需求组织分析任务分析个人分析确定人力资源开发目标开发绩效果标准选择人力资源开发方法并运用学习原则执行人力资源开发衡量培训结果并与标准进行对比反馈评估阶段人力资源开发阶段评估阶段人力资源开发系统模型人力资源开发的角色与所需的能力角色能力分析/评估角色研究者需求分析家评估者开发角色项目设计培训教材开发者评价者战略角色管理者市场营销人员变革顾问职业咨询师指导教师/辅导者角色行政管理者角色了解行业知识；应用计算机；数据分析能力；研究能力了解

3、成人教育特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力精通职业生涯设计和开发理论；人力资源开发理论；制定人力资源开发战略，具有经营理念；管理能力；计算机应用能力，协调能力，平衡人际关系的能力；趋势分析能力了解成人教育的原则；具有一定的讲授、指导、反馈、能力；应用计算机的能力；组织团队的能力应用计算机的能力；选择和确定所需要的能力；进行成本-收益分析；档案管理的能力HRD的研究领域及其扩展20世纪60年代-80年代：HRD过程模型的完善；HRD角色研究与胜任能力研究；HRD作为一种投资（贝克尔）；CD/OD/MD的研究起步20世纪80-90年代：培训与开发向绩效的转移；

4、跨文化的的HRD/国际HRD；战略HRD/HRD竞争优势研究；CD/OD/MD研究成熟与繁荣20世纪90年代以来：网络与HRD/虚拟的HRD；知识创新与知识管理；人力资本/智力资本相关研究；CD/OD/MD研究的转变对部门经理教练职能的研究学习、培训与教练成为教练、分担培训任务培训权利已向部门经理转移根据部门和岗位的情况，将合适的雇员安置到合适的岗位上，并对新雇员进行指导和培训参与下属和部门培训需求评估，建议或委派受练者；培训效果评估提供在职培训确保培训的转移对雇员的绩效和职业开发状况进行评估、以确定绩效改进计划和职业生涯开发计划战略人力资源开发战略管理与战略管理过程战略人力

5、资源管理与战略人力资源开发战略对人力资源开发的影响组织特征对人力资源开发的影响人力资源开发对组织战略的支持战略人力资源开发考虑的问题组织的活动范围组织运营其中的环境资源的可获得性组织的关键资源要素价值观和期望战略人力资源开发考虑的问题人力资源开发与竞争优势人力资源开发与成本不同战略下的人力资源开发战略形成与战略实施人力资源开发的成本与利润当雇员受训前的边际产出加上受训后增加的边际产出和雇员受训前的薪金加上直接和间接的培训费用相等时，雇主就会提供在职培训。通用或者专业培训培训费用决定于两个因素：一是企业的垄断地位、一是员工流失率（替代可能性）雇主和雇员分担成本和收益两者之间的分

6、配比例组织环境与人力资源开发组织趋同理论：强迫性趋同化、模仿性趋同和标准性趋同培训外部化/联合化：组织被迫接受被广泛认可的培训、模仿其它竞争者、法律法规的多样化和新近性培训的工具性作用（非利润方面）培训被当成是一种抵御环境复杂性和市场竞争的工具，在技术进步、竞争激化时，雇主就会增加对培训的投入培训是一个传播管理理念和思想的重要场所对不同类型组织人力资源开发的研究传统的科层组织HPO（高绩效组织）网络组织组织目标清晰/组织目标模糊高度形式化利益驱动组织/服务与专业性组织制造业/非制造业有工会/无工会HPO与人力资源开发顾问式的员工-管理关系有利于信息反馈工作团队临时雇员高薪酬激

7、励鼓励质量意识顾客反应度团队合作与灵活的员工配置员工类型与人力资源开发高层员工/低层员工技术、职业型员工与体力员工熟练体力工人/一般人力工人科层制下的员工与HRD在科层制下，对低层员工强调的是规则对中层员工强调的是可预见性和可靠性对高层员工强调的是认可组织目标和价值观员工类型与培训内容高层管理者：人际协调/部门关系/公司关系能力中层管理者：协调/团队/沟通能力非高层管理者：技术能力/品质能力技术/专业人员：技术更新员工类型（雇主的视角）专业/技术人员：技术能力蓝领工人：行为/态度管理者：人际交往/领导能