重新出发领导力模型[1]

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1、重新出发的领导力模型周伟焜IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁我们都很喜欢看领导艺术的文章，不过这些文章都把领导神化了，变成了所谓明星级的CEO，实际上在一家公司里，特别是全球化的企业里面，需要很多不同的人扮演不同的角色。当一个人做到最高领域时，首先在领导的技巧方面一定要比较成熟，能够收放自如；其次，领导人要知道扮演不同的角色时间，并要知道扮演的是什么角色；最后，评判一个企业成功与否，可以看很多方面，比如产品和服务好不好、技术好不好、目标和战略定得好不好，等等。领导力实际上最终影响了两件事情：一是一个公司的风格，即所谓的文化；二是公司的价值观。每个公司都可以在它的网站上写，我们

2、公司的价值观是什么，但最后你只要看它的领导人，以及它的人力，就知道这家公司是什么样子的，一个领导会影响一家公司的气氛。IBM公司在全球的100多个国家都有分公司，所有公司都卖同样的产品、都在做同样的服务，但是有一些分公司成功，有一些分公司就不成功。核心就是在领导，有没有办法把这个气氛带动起来。我认为只有1/3的公司领导会认为自己现在做得不错，能够看到未来在哪里，然后有办法把自己的队伍带向哪里。IBM今天的成功，实际上从领导力的层面来看，不是说我们做了软件，而是我们做了服务业。众所周知，IBM也经历过几次振荡，从领导层面来看我们的反应还比较快，可以说是有惊无险。第一次是20世纪7

3、0年代后期，当一些竞争对手开始推出小型机时，我们的主要业务还是大型机器。之后，当IBM意识到发展遇到切实的障碍时，决定退出I系列的36、38型，并且推出新的系列。现在回顾一下，可以看到那个时候曾经辉煌一时的DIGITAL、DATAPAN、王安等等公司，都不存在了。第二次波动是在当苹果公司推出微机的时候，我们一开始是报着应该去试试的心态，将一支队伍用于机关的特别研发，此后却奠定了我们的PC业务，所以我们的PC是一反过去的传统，也创造了一段时间的辉煌。第三次就是20世纪90年代，那一次真的是有惊无险，当时很多人认为IBM完蛋了，因为大型机器、PC，所有都卖过了，那个时候是连续两年很

4、大亏损。值得庆幸的是郭士纳进来，带领我们拓展了新的业务，开拓了IBM的服务和软件，也从此奠定了IBM现在的三大基础：一个是软件，一个是服务，一个是系统，这才使得我们没有死掉。我们从这些有惊无险的过程中总结出了最重要的两三个方面，第一是我们的领导一定要能够把握企业的方向，能把企业的文化讲得清楚，要知道自己的基本价格观在哪里、领导的价值在哪里。我与郭士纳先生以前曾经有过很多次的交流，他认为在最后的转型里面，最困难的是一家公司的文化。你可以很容易改变一家公司的财务、业务流程，如果你说你对公司里面的领导都不喜欢，也可以拿钱出去找一个猎头公司，把公司所有的领导阶层都换掉，但没有一个简单的

5、方法能够一下子把一家公司的文化改变掉。于是我们分析了IBM公司的文化是什么，公司领导人的能力怎么样，同时也展望公司未来的模式是怎么样的。在这个模式下IBM的领导人应该是具备哪一些能力的人。这并不是说300个人都是要同一个模子出来的，但是他们都要具备某一些能力，我们要培养出这种能力。比如说我们过去是服务客户、尊重个人、追求完美。可是郭士纳来的时候，他认为我们要团队工作、追求胜利、在市场里面打拼，由此对领导的评分主要涵盖了，第一你是不是可以在市场上面追求胜利，第二你的力量是怎么样，第三你和其他的人是不是合作，先把大家要做的事情讲清楚，然后把公司未来的方向——即“开拓我们的服务，开拓

6、我们的软件”也描述清楚，让每个员工、每个管理者都能了解，这个是最重要的。在这个基础上，再来谈转变领导的能力。有时候，有一些人是永远改变不了的，另外有一些人则习惯了领导说什么他们做什么。特别是中高层的转变比较困难。比如现在让我去改变，我说我干了30多年了，因为很多次都成功了，那有可能就会出现我做某种事情的方法、想法固定的情况。1994－1995年的时候，IBM对留下来的3000个领导重新训练某些领导的能力，来配合公司做相应的改变。首先我们做了一个分析，说如果我们在未来要保持成功的话，在领导能力中有9－10项要素最重要，比如说决策能力、团队工作能力、是不是有办法激励团队、是不是可以

7、带领团队、是不是可以带领不向他报告的人——因为我们是矩阵式的组织结构，所以有时领导要带领不向自己报告的人，因为这些人的薪水不是他定的；此外领导是不是不时有勇气站出来指出一些不对的事情，等等。然后我们根据每个人去做两种方法的评估，一种方法是领导自身做一个自我评估，然后他的经理再做一个评估，两个人互相交换一下，结果往往非常有趣。第二种方法是我们选用顾问公司对领导进行调研，比如讲一讲自己的故事、经验，看图画来表述一些事情，谈成功经验和失败教训，之后顾问将帮助分析出领导者的管理风格和思维方式。比如说