联合采购管理-削减成本的新方法

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1、联合采购管理-削减成本的新方法   在全球性通货膨胀的环境下，中国的企业必然面临输入型通货膨胀风险，其次，国内工资水平的上涨，经济发展到一定的阶段，劳动生产率不断提高，工资上涨是必然的。   在成本不断上升的情况下，企业如何确保股东的投资回报？   2008年4月，我在清华大学的一次学术演讲中，我说：“把成本的削减作为企业的重点,可能是一个错误的做法”。这个观点立即引起了关注，似乎否定了企业在成本管理上的努力。   我坚持认为：不管是什么企业,只有两种典型的产品.分别是:实用型产品和创新型产品.典型的实用型产品往

2、往是同质化竞争,而典型的创新型产品则是差异化竞争.典型的实用型产品包括，往往是我们从各式各样的渠道，所购买的日常用品，他们满足基本需求，而且因为基本需求，随时间的变化不大，这些产品的生命周期很长，越来越多的人进入这个行业，同质化的竞争不可避免，激烈的必然导致盈利率低。然而创新型则面临着完全相反的特点.由于靠创新的新来吸引人,差异化的竞争往往容易获得高盈利率.  1、创新型产品的成本对营业额的影响很小。产品主要的竞争优势不靠成本领先，而是创新的新，所带来的差异化。所以应该在产品和服务的创新上进行投入。保证创新，而不

3、是把企业的管理重点放在成本削减上。尽管成本削减可以带来利润，但是与产品和服务的创新所获得的利润相比，削减成本也确实对利润贡献太小。所以把注重成本的削减作为企业的管理重点,往往是一个盲目的决定.  2、实用型产品的成本对营业额的影响很大。产品主要的竞争优势靠成本领先，同质化的竞争导致企业必须成本领先，否则就得失去客户。因而企业应该把注重成本削减作为企业的管理重点。   相当多的中国企业，所生产的都是实用型产品，通过降低生产成本并实现经营的规模化，保证产品在价格上的竞争力，是企业迎接挑战的重要策略。   综上所述，通

4、货膨胀时期，创新型产品对成本的关注程度相对不紧迫。而，实用型产品成本，则是决定企业生死的问题。   由于实用型产品中的采购成本占营业额比率大，因此，采购管理成为企业全面控制成本，提高利润，确保生存的重要工作。国际大型企业在纷纷通过整合供应商资源，建立或联合建立采购平台。福特、通用和克莱斯勒联合发起组建的汽车行业联合采购网站Covisint已经成为电子商务平台的成功典范。   有研究表明，越是生产实用型产品的企业采购成本占企业总开支的比重就越大（超过70%），而采用传统的采购解决方案和管理技术，可以降低采购成本达5

5、%到15%。采用早期成本策划的解决方案，也仅仅15-30%。著名的福特汽车1999年净收益为72亿美元，采购金额却高达900亿美元，如果它按传统方式竭力控制成本，也只能省出22亿美元，利用早期策划的采购方式，则能节省180亿美元，节约成本20%，增加毛利150%，但是这些做法早在20年前，就已经广泛运用了。   我曾在日本国际跨国公司负责领导“早期采购成本策划”方面的工作，作为成本策划专家，我对日本企业所运用的“在投资和产品设计阶段，早期策划成本、质量与作业”方面，有深刻的体会。   从传统的成本降低方法，到先进

6、的早期成本策划运用，作为采购成本专家，我面临一个问题：“成本削减方法，江郎才尽”。   正当我在成本削减方面的非常困惑的时候，2008年4月传言已久的美国第三大航空公司达美航空公司与第五大航空公司西北航空公司的并购案终于诞生，合并后的公司将成为世界上最大的航空公司。为了应对飙升的燃油价格和日益疲软的经济，航空业进行了新一轮的并购整合。并购的目的是什么？   就是降低成本，提高利润。   我为此受到启发，并购可以使成本削减，包括采购成本，但是，不一定并购也一样可以降低成本。那就是：联合采购   汽车行业联合采购平台

7、Covisint就是联合采购的成功典范，已经在全球得到成功的利用，这个基于CommerceOneMarketSite的汽车配件市场，为包括采购商和供应商的所有用户，提供共赢的增值服务，现已有克莱斯勒，福特，通用汽车，尼桑，雷诺等公司加盟，拥有丰富的供应商资源。   成立不久的Covisint已经利用其招标服务项目成功进行了几十次网络招标。早在2001年6月戴姆勒.克莱斯勒公司成功通过Covisint进行了迄今为止最大的网络招标，交易额高达30亿欧元。　　Covisint采购平台体现了一个新型的供需关系，密切了供需

8、双方的合作关系他们不再层层分列，相互隔离，而是密切相关共同围绕着整个供需环节中的产品开发，采购，生产流程，协同合作。   我想在文章的最后得出结论：   越是创新型产品的企业，在联合采购方面10年内不会有根本的进展，或者永远不会；越是实用型产品的企业，迫于成本压力，除了采用企业并购之外，采用联合采购也许是削减成本超过20%的新方法。但是需要一个有效的电子商务采购平台。如果