组织的结构与设计

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1、杜邦公司的组织设计演变美国杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。杜邦公司的组织设计演变整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。创始人的儿子亨利用严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的管理方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传授，也难以模仿，实际上是经

2、验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。杜邦公司的组织设计演变这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：(1)公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药；(3)公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；(4)市场变化不甚复杂。职能型组织结构。19

3、18年左右，公司建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。杜邦公司的组织设计演变事业部制的采用。在第一次世界大战中的大幅扩展，以及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多元化经营

4、遭到严重亏损。这除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式是错误的。杜邦公司的组织设计演变除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织

5、如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。第六章组织结构与设计了解组织结构的基本观点学会分析与诊断结构的状态组织结构的分化与整合有效组织结构的基本特征组织结构的假设组织存在是为了达到某一目标每一组织都有适合其运转的结构环境与成员的感情被理性规范限制时组织最有效专门化有利于发挥个人才智权威与以事为本是最佳的沟通与控制结构可以有系统地设计和实行重新设计和改组结构能解决不适应问题组织结构的变项组织规模组织规模对组织发

6、展的影响有结构的程序化、结构的分化、结构的专业化、工作的常规性、组织的非人格化、组织主要负责人直接干预的减少组织的复杂性组织复杂化＝水平分化＋垂直分化＋空间分化组织的形式化标志着组织结构的稳定性与可预测性特征组织结构的要素分析地位构成影响地位因素职位、工作的重要性程度、是否善于合作、工作熟练程度角色结构组织是角色构成的角色集结构规范组织结构的规范性取决于其成员的认同程度结构权威权威存在于社会组织中，也依附于职位第二节组织结构的分化与整合水平分化与整合指组织将要完成的总任务划分为各种子任务，将之分派到组织各单位与个人垂直分化

7、与整合组织的等级和层次结构的确定，以利于有效的整合与控制水平分化与整合水平分化的类型按功能分化、按程序或设备分化、按人群或服务对象分化及其按地区分化水平分化的整合整合前阶段接触阶段通过组织规划、增加资源份额与相互调整方式进行互动阶段此阶段要将组织目标内化到个人当中后互动阶段指组织的目标发生变异现象后所应有的一个控制阶段垂直分化与整合垂直分化的设计关于该设计观点很多，目前多认同权变利于的观点，即组织结构的设计应随着环境的变化而变化垂直分化的正功能：明确权责关系、澄清组织目标、明确权责范围、消除上下分歧、减轻主管负担、规范组织

8、运作、垂直分化的负功能：缺乏适应能力、狭隘的本位主义、阻碍理性决策、忽视动态因素、易形成上下级的隔阂、易造成爬组织阶梯的竞赛、妨碍快速升迁、阻碍信息的沟通组织设计的原则组织结构是组织设计的表现形式组织设计是以效率为基本原则的组织设计的原则组织设计的传统原则目标任务原则、有效管理跨度原则、分工协作原则、统