韩铁林-组织管控之组织结构设计

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1、组织管控之组织结构设计韩铁林学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解组织结构的基本模式；●掌握组织结构的设计技巧；●认识法人结构。组织管控之组织结构设计一、组织结构的模式1.常见的组织结构模式常见的组织结构模式有六类，包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制。除此之外，母子公司制也是经常被提及的组织模式，事实上，其与这六种组织模式并不属于同一体系：母子公司制是一个法人结构，不受总部管理；而其他组织模式都是管理结构。在母子公司制公司中，上面的公司为“母公司”，下面的公司为“子公司”，母公司对子公司的管理必须通过董事会投票表决；而其他六种模式

2、属于一个组织体系，只需要根据总部要求进行管理。一个企业从小到大，其业务类别和规模不断演化的成长历程，通常贯穿着组织模式的发展过程。直线制直线制模式属于一种简单机制，通常只有两三个人组成，由领导按照各条线直接向下指挥和安排任务。职能制随着业务越做越大，公司的规模也逐渐增大，此时领导由于个人能力的限制，开始借助更专业的人（如财务人员、销售经理），来指挥每个业务的运作，从而就出现了职能制。在职能制中，老板面临的最大问题就是各职能口冲突的产生。为了解决各部门间的矛盾，企业会进入直线职能制的组织结构模式。直线职能制企业业务规模和种类的不断扩张，造成不同部门间在指挥

3、时所产生的矛盾日渐累积和明显，整个公司的指挥链条陷入混乱。为协调各种冲突的职能目标（财务、销售等各部门的矛盾），企业开始由职能制进入直线职能制，即撤销各职能部门的指挥权，由老板统一各部门的提议和方案来指挥下面的每个分店。通过这一职能模式，解决了多头指挥问题，使得整个公司秩序稳定，业务不断发展。但同时，随着业务量复杂度的程度加大和产品线的扩展，各部门都只从自己的角度提出诉求，没有人从全局角度思考替老板分担责任，而这就要求了老板所做出的所有决策一定要保证是正确的，否则就会给公司造成亏损，企业的经营压力全都聚焦在老板身上。事业部制当企业直线职能制的组织模式无法

4、支撑多产线发展时，就产生了事业部制。事业部制实质是把直线职能制的一个利润中心进行分化，变成多个利润中心，即将每个产品线都配置专人为该产品线利润负责，从而实现整体利润目标，老板也就能够从中脱身做更重要的事。矩阵制在事业部制下，随着企业的进一步发展，逐渐出现产品线、区域、客户等多个纬度的业务交叉，造成利润模糊，于是又衍生出了矩阵制，即从产品线、区域、客户群等各个维度去落实利润责任。比如，IBM的电脑被出售之前所采用的就是矩阵制模式，其对多个生产线、销售区域以及行业客户等都要求不同的责任。当企业发展到矩阵制模式阶段，整个管理关系会变得相对复杂，只有研究出复杂的

5、组织系统，才有助于企业的运营，而流程再造就是解决这一问题的管理理念。网络制在市场经济时代，为了提高运营管理效率，灵活应对日益复杂的外部市场环境，于是企业在流程再造等理念基础上提出了网络制结构模式。所谓网络制，是指除了公司保持一个核心组织（如只控制品牌或只控制技术），其他的（如管理、人力资源、广告、渠道）都进行外包和市场化。在实行网络制的公司中，最著名或最有代表性的公司都是一些国际大公司。比如，耐克作为全球性品牌，其核心组织只是一个很小的制造工厂，主要生产耐克的气垫系统，其余大部分业务都由外部供应商提供，其把主要精力集中放在产品研发和市场营销上，而在制造上

6、采用多层伙伴的策略，即根据不同合作对象的特点，采取不同的合作方式。不难发现，正是通过这些外包、外化，使得耐克在国际的市场竞争中能够保持非常灵活的应变，进而可以迅速地调整品牌要素和设计技术，然后通过对交易关系的重新组合，找到与企业最匹配的体系，最终构建出网络制结构。2.组织结构基本模式的逻辑主线在组织结构中，最具代表性的四种基本模式是直线职能制、事业部制、矩阵制和网络制。贯穿组织结构基本模式的内在逻辑主线是利润中心，相对应的逻辑主线分别为：单利润中心、利润中心细化、利润中心多维、利润中心外化。直线职能制——单利润中心直线职能制的逻辑主线是一个单利润中心，即

7、不管是多大的生产制造企业，最终都由老板亲自管理整体利润，相对于直线制和职能制，直线职能制更具稳定性。事业部制——利润中心细化事业部制体现在利润中心开始细化，由单利润中心变成多利润中心，或者由于企业规模达到一定程度，采用直线职能制已经无法有效管控，所有压力都集中到老板身上，此时，老板就开始分化利润中心。事业部制最基本的规则是独立核算、独立运行，如稻盛和夫提出的阿米巴经营和海尔集团的市场链，都采用了细化利润中心的管理创新方式，使每一个小团队都关心利润的实现程度，从而提升企业的整体利润。矩阵制——利润中心多维矩阵制的逻辑主线属于利润中心多维，即利润中心细化之后

8、出现的交叉。同一地区的产品线都有各自的业务，通常可以从区域和产品两个角度来定责任