供应商质量管理专题讲座

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1、供应商质量管理培训（2011-5）主要内容供应商的开发和评定衡量供应商的质量分析供应商的质量提升供应商的质量如何建立双赢的供应商关系企业的挑战Factory用户供应商企业生存/发展—成本是否满意？—工资成本/缺陷成本/商务成本/…—贵公司如何面对国际性挑战？质量如何？管理体系告诉您大量秘密成本如何？服务如何？顾客要我们有TQM全面管理体系质量重点前移—质量是生产出来的—质量更是策划出来的缺陷检验预防时间质量成本—生产转移势在必行—您的工资成本不高—您的单件成本又如何TQM也是T：时间Q：质量M：价格服务质量又如何提高？国际上制造行业工资成本很高衡量运用预防性质量保证方法

2、的经济性的尺度是它的花费和收益之差花费和收益收益花费花费和收益相同效益起点使用预防性质量保证方法的经济性FMEASPC100.0开发和策划采购和生产10.01.0开发批量试生产顾客每个缺陷花费的马克0.1旧与新质量观对比质量是质量管理部门的事要提高质量公司就得花费巨资（其实公司在为不良质量付费！）错误总是难免的一些主要的缺陷应该解决，但许多小毛病可以不管改进质量就是不断地小修小补改进质量太费时间质量计划主要是针对产品或制造部门的供应商需要价格上有竞争力旧的观念新的观念质量是每一个人的事随着质量的提高，成本会下降（6δ质量极大地降低了不良质量成本）应追求完美无缺，使顾客完

3、全满意任何缺陷都是不可接受的改进质量既要小修小补，也要大刀阔斧改进质量可以节约时间质量改进涉及所有部门和过程，包括行政和服务部门及它们的工作过程供应商需要质量上有竞争力旧的关于成本与质量关系的假设旧的信息故障成本00∞∞故障成本新的关于成本与质量关系的假设成本/质量曲线新的信念故障成本00∞∞故障成本失误成本举例内部样品认可重复进行重新设计返工报废材料浪费设备利用率降低（经济性尺度改变）分选检验因故障停机（电……）时间缺陷原因分析非计划内维修修改文件由于人员素质不够而造成工作缺陷推迟投放市场时间策划失误指令失误失误成本举例内部停产停工改签因失误而解雇人员贬值查问较贵的或

4、没必要的运输等待时间途中时间图纸更改部分保险金更改成本期限推迟咨询失误对市场分析不够造成的后果失误成本举例外部保修成本在顾客处进行的返修常规处罚违犯保护法顾客索赔要求赔偿产品责任成本部分媒体活动若对质量成本的分布进行观察，故障成本往往在质量成本中占最大的比例，再对故障成本的组成进行分析，可以得出如下结果，例如：废品37%，返工23%，保修/优惠40%。据此可以确定质量改进的措施的重点，常常把质量成本占销售额的比例作为其特征值，质量成本的知识是控制企业的经济性的前提，以上所定义的质量成本并没有对所有的失误成本进行完全的考虑。报价单项目：原材料单价，原材料损耗率，设备加工费

5、，人员加工费材料管理费，间接管理费，运输包装费，税率，利润等主要内容企业的挑战衡量供应商的质量分析供应商的质量提升供应商的质量如何建立双赢的供应商关系供应商的开发和评定一、选择合适供应商的市场背景1.微利时代更凸现采购价值2.商业环境的改变导致供应链复杂程度提高－－商品类别的复杂性－－物流需求的复杂性－－产品成本的持续降低－－产品质量的不断提高－－供应商业绩的评估3.采购成本由20％提高到60％－80％二、现代市场促使采购角色的转变—经营观点传统观点单纯采购任务导向物料需求作业流程只着眼供应商价格第一官僚架构现代观点货源搜寻远景导向客户需求价值创造利用外部资源双赢伙伴关

6、系三、现代市场促使采购角色的转变－政策及操作传统观点本地采购敌对关系采购订单来料检验压迫降价紧急采购现代观点全球采购战略联盟长期合同持续改进联合成本管理供应商早期参与四、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据：－－依据供应市场的情况；－－依据市场需求的迫切性；－－依据产品的复杂性与技术更新速度；－－依据对产品质量的要求；－－成本压力；－－依据供应商的生产工艺；－－该产品的长期需求；－－依据供应商的市场竞争力；－－与供应商的长期战略伙伴关系；－－供应商自身组织结构的变化；－－考虑供应基础的整合；－－供货的连续性；（1）供应商数量确定的依据：－－完全与开放的竞争；－－限制性

7、竞争；－－技术上的竞争；－－单一供应；－－唯一供应；－－一品二点；－－一品多点；－－集成性供应供应商的数量（2）一家供货的原因分析：－－该产品只有一家供应商；－－优良的产品质量可以免检；－－订单数量太少；－－与供应商的特殊关系（战略伙伴）；－－进行中的长期协议；－－优良的生产过程控制；－－供应商拥有某项专利或特殊工艺；－－持续的降价要求；－－具有交货（JIT）的能力；－－良好的服务与全力配合；－－一品多点所需投入的额外成本太高；－－客户指定的供应商；（3）多家供货的原因分析：－－技术与质量的原因；－－交货矛盾突出；－－价格竞争使客户获利；