从唐僧取经看软件项目经理的责权利

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1、从唐僧取经看软件项目经理的责权利厦门科技5/2012西天取经是一个攻关项目，有确定的目标，在资源极度匮乏的恶劣环境下，路途遥远，妖魔鬼怪挡道，甚至在最初项目启动时连当朝的核心利益决策者也不理解与支持，唐僧只好选择了逃越国境线，锁定取经明确的目标，边推进边整资源，找到合适的人才加盟，积极争取当权者的资源调配，解决一个又一个的风险与困难，终成大业，不仅得到核心利益的支持与重用，还为当时的国家带来丰富的文化资源。从唐僧取经这个项目来看，唐僧绝对是一个优秀的项目经理，而这些都与他的职责、资格、技术和权利是息息相关的。由此引发感想，就软件项目经理责权利，谈谈笔者的一些看法。明确软件项目经理责权利的

2、必要性作为软件项目实施的主要负责人———项目经理，身上的担子很重：一来要对甲方负责，笑脸迎接甲方业主；二来要对上级负责，饱经组织领导的压力；三来要对下级负责，协调项目组内部事务……如果有一方处理不当，可能就会导致项目的失败。对于承担项目实施关键责任的项目经理，同时，应当伴有组织赋以的相关权利，只有权利义务对等，项目经理才有更多施展才华的空间，才能促进项目的顺利进行，进而实现组织个人双丰收。但许多组织并没有很明确的项目经理责权利的规定，在组织规模较小情况下尚无太大问题，一旦上规模了，团队扩充快速，新人传承出现断档，导致很多项目经理、特别是新任的项目经理不懂得、更不擅长使用自己的权利，当项目

3、出现问题甚至失败时，也以各种理由推脱自己的责任。因此，为规范项目经理在组织软件项目实施过程中项目管理的有序进行，有必要明确项目经理在项目实施过程中的责任、权力和利益。当然不同的组织，承接的项目不同，具体情况也不同。就项目组织结构来说，有的是职能型的，有的是项目型，更多的是矩阵型的，就是同属于矩阵型，也有强矩阵型和弱矩阵型的分类；就资格来说，有的组织对学历和经验有要求，有的仅对经验有要求，有的侧重技术，有的侧重沟通，有的侧重管理。因此，不同组织对项目经理的责权利也不同。软件项目组织结构一般是传统的矩阵型组织，由挑选的项目经理负责，成员来自各职能部门，待项目完成项目组即解散。软件项目经理的责

4、权利陈元元邱祥峰从唐僧取经看科学管理15厦门科技5/2012现实情况是，软件企业的项目经理基本都是从比较优秀的软件工程师在实践中成长起来的，在上岗前往往缺乏基本的培训。就一个组织的内部来说，有些项目经理有较多的项目管理经验，有些项目经理参加过相关的项目管理培训，有些则是赶鸭子上架、临阵磨枪。一些新的项目经理由于缺乏必要的知识和技能，容易犯一些低级错误，不懂得使用自己的权力，也不愿承担较大的责任。如此一来，难免给个人和组织带来一些负面的影响。因此，要指导、规范项目经理的项目管理行为，保障软件项目的顺利实施，有必要明确项目经理的责权利。软件项目经理的责权利1.项目经理的职责俗话说，没有规矩不

5、成方圆。作为项目经理，首要职责就是遵纪守法，遵守组织相关制度规定。这样，才有可能获得组织资源的支持，完成组织下达的软件开发任务。项目都是有章可循的。合同就是项目实施的重要依据。唐僧之所以能完成取经这个项目，首要意愿就是他知道自己的职责———要到西天取经，不论是路途风险，还是美色引诱，还是恶鬼加害，都不能改变他取经的坚定目标与信念。这是作为项目经理必须具备的第一个素质———紧扣合同。项目经理在项目实施过程中，应当履行合同义务，处理合同变更，把项目各方统一到项目目标和合同条款上，促进合同的顺利结束；根据合同/研发目标，负责编制、执行项目计划，控制项目的进度、成本及质量。在沟通管理方面，项目经

6、理要负责与客户、用户沟通，理解客户的需求，把握项目的范围，并能及时反馈项目实际情况，确保项目目标实现，保证用户的满意；负责与上级领导沟通，及时反馈项目实际情况，发现问题、规避风险，对突发事件、重点问题进行及时判断、决策；参与项目组成员的组建，负责项目任务的分派，以及组内或组间工作事项的沟通与协调，负责项目组成员工作计划的审核及执行情况的监督。此外，还需与售前、销售等其他部门相关人员的配合，促进项目合同的签订、验收及款项的到位等相关事宜。2.项目经理的资格唐僧自身有着许多项目经理的优秀品质：（1）以身作则、以德服人。不论是在东土大唐，还是取经途中，唐僧总是维系良好的品德、声誉，得到团队成员

7、的认可，有很强的影响力。（2）团队管理能力。他知道孙悟空要管紧，所以要念紧箍咒，而猪八戒小毛病不断，没什么大毛病，偶尔批评一下就可以了，沙和尚则需要多加鼓励。团队成员之间性格能力互补，唐僧能够合理进行分工。（3）交流沟通能力。每到一处都需要化斋、借宿，唐僧能不失礼节、不卑不亢地跟不同地方的人说清楚事情的来龙去脉。同时，他还能听取别人的建议，又能把自己的想法娓娓道来。（4）学习能力。开始唐僧也不懂管理，还赶走了项目组成员，但经过观音菩