代工企业的弯道挑战

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1、◆代工企业的弯道挑战是继续代工？还是转而做品牌？在众多依靠代工起家的中小企业家的心中，这常常成为一个两难选择。当企业主的野心更大、事业企图心更多元，或者企业遇到发展瓶颈、遭遇客户压价压款时，如何选择更常常成为一种折磨。但对意欲选择转型做品牌的代工企业来说，挑战众多。究竟怎样决策才是对？决策后又怎样做才能赢？先想明白了……在联纵智达咨询顾问机构总裁何慕看来，至少需要做三点准备工作：首先，要对转型的根本需求有个非常清醒的意识。许多人可能回答要多赚钱，不愿意仰人鼻息，其实这只是一些很不商业的原因。做品牌永远与战略意图有关。比如：想让品牌更持久，和消费者更近

2、，甚至自己的商业模式都进行一些改变。因为企业以盈利为目的，品牌只是盈利的手段、工具、保障之一。现实中，很多企业做OEM（代加工）或ODM（代设计＋代加工）非常顺利，却因为羡慕品牌企业的高额利润而做品牌，其结果多数以失败而告终。因为对自己想要什么没有清醒认识，所有的市场遭遇都会成为措手不及的意外。不仅如此，对自己要进入的行业，还需要有全面清醒的理解。多数做代工的老板对此尽管胸有成竹，但事实上对行业的大势认识依然朦胧。也许委托厂家压价，是因为整个行业本身就是夕阳产业，强势品牌都要退出。上游厂家的表现很可能是对市场大势的反映，却反倒成为刺激OEM企业跳进这

3、个行业的原因，这往往造成代工企业转型失利。此外，心态和观念上的根本性转变也非常关键。代工企业往往以产品质量和价格优势见长。但当转型做品牌后只用这两点来衡量是远远不够的，弄不好还会造成拖累。比如：浙江的一家企业，当它发现自己遭遇发展瓶颈时，其实是整个产品线不行了，但老板还非要坚持在这个行业内做品牌。因为他还有100多台机器没地方用。品牌企业要面对的是消费者，这和代工时期的游戏规则完全不同。要明白，做品牌有大量的钱花出去是看不到回报的。投入产出比和投入产出的时间差也都和以前有所不同。不了解这一点，很容易在形成良性资金回流之前就支撑不住。而且做代工，相对来

4、说商业环节毕竟简单；一旦做品牌，环节则大大增多：要面对自己的营销队伍，面对媒体和公众、代理商。没有良好的意志力，也是很难坚持的。从营销层面上讲，代工的转型是从“三无”开始转变的过程：无品牌、无分销网络、无营销队伍。以前的客户基本归零；以前的队伍因为理念完全不同甚至还会成为阻碍。但这些，恰恰正是做品牌最至关重要的三把利剑。老板，请准备好！做企业，很大程度上是做人。代工企业转型成功与否与老板自身有着密切的关系。一、要有企图心。如果仅仅为了赚钱快，做品牌并不是个好选择。在转型起步阶段，老板必须亲自参与到关键环节的操作中，否则他永远不能理解做品牌的关键，以及

5、和职业经理人很好地沟通和配合。二、资源的整合非常重要。代工企业老板最缺的，是对市场的认识和理解。理智的选择是以最快的速度整合到这些他缺乏的东西。这完全可以借助他人智慧和经验，没必要凡事都自己摸索。可以找专业公司、职业经理人，请教专门的品牌运营商，这样能节省大量时间，少走弯路。做企业经营，有时不在于先着急把短处全部补齐，而是在于把你的优势发挥到最长。要具备整合和调动资源的能力，让外界的资源来补充自己。三、注重体系建设。很多代工企业转型时，往往只知道将资金砸在广告上，但事实上要懂得木桶原理：广告不是不重要，但只有这一点是不够的。转型前的行业决定力究竟什么

6、样的代工企业适合进行品牌经营的战略转型，与行业特点紧密相关。企业所在行业的品牌盈利能力和品牌集中度在很大程度上可为企业转型的战略方向提供参考。科特勒咨询集团高级咨询顾问王飞从这两个关键指标出发，总结出了四种类型，它们代表了不同的战略选择方向：I型：OEM创新行业品牌利润率很低，行业品牌集中度却很高。前者预示着该行业里向品牌企业转变的吸引力不大，后者又代表了该行业有很高的品牌壁垒。最具代表性的是软饮料行业，可口可乐并没有因为它的品牌而卖的贵多少，但其他中小品牌依然很难生存，因此在这样的行业里OEM企业应该专注于提升企业管理，降低运营成本，扩大规模效应，

7、进行OEM创新型经营，盲目进行品牌经营的战略变革是不明智的。II型：侧重OEM创新，兼做品牌行业品牌利润率很高，对OEM企业进行品牌经营战略变革的吸引力很大，但是同样行业品牌的集中度很高，面临着较高的壁垒。具有代表性的如：手机业。在这样的行业里，OEM企业的更适合的战略选择仍是侧重创新，在准备充分的情况下进行品牌经营。III型：侧重品牌，兼做OEM创新行业品牌利润率不高，对企业进行品牌运营的吸引力有限，但是因为行业品牌集中度不高，进入的壁垒不高。如：洗护行业。如果处于这样的行业，做品牌的胜算显然很大，但同时也不必放弃OEM，因为品牌不会带来高额利润率

8、，且需要投入，兼做OEM可在很长时间里提供企业必需的资金。IV型：聚焦于品牌行业品牌集中度不高，行业品牌利润