家具行业及切入点(汤强)

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1、中国家具业资源整合六大切入点发布时间2009-12-417:06:17来源:亚太家具报作者:付双成据有关专家称，中国家具业自上世纪80年代初至2008年是一轮“大牛市”行情，是从无到有、然后从有到发展至行业相对成熟的一个过程。从无到有这一阶段，只要敢于投资、敢于涉足行业，就鲜见失败者;从有到相对成熟的第二阶段，只要不犯太大错误、不走错方向，企业也就会随大势进入相对成熟期。另据有关专家称，中国家具业之前的“大牛市”行情，是企业之间的空间之争，其余次之。企业为抢占空间，什么样的产品好销，就COPY什么样的产品，经销商喜欢什么就做什么。而接下来的发展阶段，要靠企业整体素质的

2、提高，所以企业市场空间大小最终支撑点是企业的素质。过去“大牛市”阶段，企业讲提高素质不算错，而且颇有先见之明，但企业不会顺利轻松做大。　　空间之争靠的是果敢、快速，容不得慢慢地来，而素质的提高，是要练内功，要慢慢地来。企业之间的市场空间之争要靠各方面资源整合。关于中国家具业资源整合这一重大问题，笔者对全国各地20余家知名企业的调查发现，资源整合主要的着眼点在六大方面。　　经销商　　“经销商联盟”、“金牌经销商”、“销售商委员会”等形式多样的经销商组织的出现，都不超过2年的时间。他们成立的主要目的是整合经销商，最终都会推出盈利模式，有的是直接利益，有的是间接利益，而决非

3、慈善或公益事业。　　应该说，这是比较初级的经销商资源整合方式，是经销商相互整合，或被某一商业机构整合的跳板。经销商资源的整合，最终原动力并非如此。在调查中笔者发现，现在的一些家具卖场，许多都是从一个经销商发展起来。武汉中国家俱CBD的投资者，最早也是从经销商做起。创业之初，仅有几百平方米的家具店铺，后来随着代理的品牌家具渐渐增多，转向投资家具大卖场，最终一手创建了中国家俱CBD。许多了解他的经销商认为：投资者除抓住了过去的发展机遇、敢于进取外，最重要的是积累了卖场及终端店面经营经验。这才是他成功的关键。　　显然，更多的此类案例向世人昭示，经销商的发展壮大及他们之间的相

4、互联结，占据终端卖场资源，突破原有弱小地位，将是经销商资源整合的最佳方式之一。有些地方，已出现超级经销商，占据某卖场一层或几层面积也属此类。商业模式　　提及商业模式，对于中国家具业来说，并非是一个笼统概念，这也是中国家具业之“痛”。近5年左右，如雨后春笋般出现的“独立店”、“生活馆”能够像“美克·美家”、“全友家私”那样经营状况良好的较少，最终并没有形成挑战家具大卖场的一股力量，或者说仍为弱小势力者，尽管他们的出现是为摆脱家具大卖场“潜规则”的。　　浙江杭州的顾家工艺沙发也同此类，只是做法较为温柔。据南京一家具大卖场的负责人称：顾家工艺沙发直营店在全国有200多家，省

5、去经销商代理加盟环节，采用灵活的手段直营店面，减低了成本，扩大了销量，对企业扩大规模意义重大。像“顾家工艺沙发”这样的企业还有很多，慕思寝具也是成功典范之一。　　这些企业在规避卖场及经销商“潜规则”而直营店面的同时，其管理成本也会增加很多，而且企业必须有充足的资金储备。仅从发展模式上看，比较低级，但取得了巨大成功。这也充分说明了我国家具商业模式的落后，大企业返璞归真，迂回到较为原始的商业模式布局市场网络，实出无奈。　　另一方面，我国的家具大卖场仍在疯狂扩张。众所周知，欧亚达、红星美凯龙等家具卖场连锁发展的步伐仍在增速，一些失败的卖场纷纷加盟在他们的旗下。在家具卖场增速

6、发展和丰厚利润回报的情况下，指责其“不正常”发展没有说服力，“IKEA”家居独特的卖场经营模式也并非给出了中国家具商业模式未来发展的答案，或“样板店”展示。中国家具大卖场的良性经营发展，究竟如何变革商业模式，有待探讨。　　产业配套　　两个极端的策划案例说明了我国家具产业配套方面极不完善，发展空间较大。一是某著名企业，在欧美市场占据较大份额，近几年决意于内销，数次失败后，斥200万元打包给一家意大利公司，希望其设计一套系列家具产品，策划一次展会，实现内销方面的成功突破，但最终所获甚少。据了解，这家企业的一设计公司总经理称：该企业失败的主要原因是，其负责人找不到合适的国内

7、设计策划公司传达企业意图。二是某企业最近要搞一场盛典，计划投入3000万—4000万元，一次活动狂投数千万元在国内尚属首例。在现今家具企业普遍微利的时代，企业如此大手笔，着实让人耳目一新。由此不难发现，有关产业配套方面的发展潜力巨大。人力资源　　这是一个老套的话题，但我国的家具企业始终没有解决。例如一些成功的企业靠着力培养追随企业十几年的员工，而成功组织了一支精英团队，解决了企业人力资源匮乏的困扰。在深入这些企业调查时发现，这些精英团队大部分人员文化程度只有初中水平，但再看他们的业绩，人均月销售额400万—1000万元。　　企业主要人员“跳槽”是我国