管理学国美苏宁分析

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1、对比国美和苏宁的分析报告SUNING苏宁电器哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁.一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大?国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器,同年12月国美电器以36.5

2、亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。案例苏宁的服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上，你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。”“苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。”的标语。苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售

3、汇总等数据的及时传递与交流。为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。最近，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划。然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作。苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。案例经理行政部信息部人力资源部财务部结算部市场策划部相关结构模型企业文化关于管理学的分析所谓组织文化，是指组织成员共有的

4、价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。我们用七个维度来准确的表述组织文化：1、关注细节——期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。2、成果导向——管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。3、员工导向——管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。4、团队导向——围绕团队而不是个人来组织工作的程度。5、进取性——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度。6、稳定性——组织决策和行动强调维持现状的程度。7、创新与风险承受力——鼓励雇员创新并承担风险的程度。企业文化关于管理学的分析1.从关注细节上看，国

5、美在这方面的特征更明显。首先从它对促销员的欢迎词要求上就可以看出他要求员工表现出的精确性。它还不断强调对员工上岗前的培训和鼓励在职中的不断学习。这些工作显然是希望员工在工作中能够充分发挥自己的聪明才智，从细节入手，精确，精准的完成自己的任务。而苏宁就没什么可圈可点的成绩。2.从成果导向上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美挑选出业绩高的员工作为标杆，苏宁给工作骨干分配股权。决定谁得到认可，最有发言权的就是工作的结果。3.从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养

6、老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。企业文化关于管理学的分析在团队导向方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。1.进取性。国美苏宁在进取性方面都属中等程度。可以在案例中看到，他们一方面为员工培训，鼓励员工学习，树立标杆，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面，他们又强调员工间的合作。两者都要坚固，那么进取性只能处于中间水平。2.稳定性。从案例

7、中可以看出，苏宁的发展是相对稳定一些的。他们也在改变，如与供销商研发产品方面，但是这种改变并没有使公司出现大的动荡。而国美则不然，他们更急于改变现状，扩大规模。国美先后两次的同行业并购对公司内部的经营、管理以及财务的影响都是很大的。3.创新与风险承受力。国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。最后从整体来看，与世界优秀企业相比，国美与苏宁的组织文化还有许多不足。他们应